Det har nog inte undgått någon att Lean Forum Bygg tillsammans med förlaget Rheologica Publishing sedan en tid tillbaka arbetat med att ta fram en special­variant av boken ”Detta är Lean” med inledande reflektioner kring varje kapitel. Skribenterna till dessa reflektioner har olika kopplingar till byggsektorn och/eller Lean Forum Bygg och representerar tillsammans en imponerande bredd. Boken släpps officiellt först den 9 oktober, men redan nu bjuder vi på ett litet smakprov.

Sedan i våras har vi diskuterat, planerat och beslutat kring Lean Forum Byggs utgåva av Niklas Modigs och Pär Åhlströms bok ”Detta är Lean”. Alla skribenter – var och en för sig eller i samverkan – har satt sina tankar på pränt och de representerar en fantastisk bredd; från företagare och forskare till fackrepresentanter och projektledare, från såväl beställar- som utförarsida. Utan att avslöja för mycket av innehållet följer här ett axplock från de olika skribenternas texter.

Inleder gör naturligtvis Lean Forum Byggs ordförande Kajsa Simu (NCC), där hon också konstaterar att skribentbredden imponerar: ”Det är precis den samsyn, som skär genom alla lager och strömmar över alla gränser, som krävs för att Lean ska fungera – oavsett bransch.” Samtidigt framhåller Kajsa att en effektivare byggsektor innebär stora möjligheter för hela samhället. Även Linda Ericsson (Vellinge kommun) lyfter fram samhällsansvaret i sin reflektion över kapitlet ”Från resursfokus till kundfokus”: ”Vi har vår tids största utmaning framför oss, vi vet att jordens naturtillgångar inte är oändliga. Vi blir allt fler och behovet av bostäder är stort. Byggbranschen är en av de sektorer som belastar vårt jordklot mest.”

Till kapitlet ”Processer är grundbulten i flödeseffektivitet” reflekterar Johan Brantehag (Peab) över att vi på byggarbetsplatsen ibland mer strävar efter att hålla alla sysselsatta än att skapa effektiva flöden: ”Om vi tittar närmare på processerna så har vi traditionellt konstaterat att vi arbetar väldigt effektivt så länge alla resurser utnyttjas och varje medarbetare har fullt upp. Är det inte dags för oss att lyfta blicken och titta på om var och en verkligen gör rätt saker?” Helena Lidelöw (Luleå tekniska universitet/Lindbäcks Bygg) och Jerker Lessing (Lunds universitet/Tyréns) fokuserade tillsammans på kapitlet ”Vad får processer att flöda?”, där de menar att ett bättre sätt att genomföra byggprocessen, att ta bort hinder och flaskhalsar längs vägen, vore att bygga med ”industriell ryggrad”: ”En industriell ryggrad betyder att byggföretaget lägger fokus på att identifiera och standardisera processer och produkter som kunderna inte ska kunna påverka. Det betyder att vi måste göra något mycket ovanligt inom byggande: Lära känna kunden – på riktigt!”

Jan-Olof Edgar (Projektengagemang) pekar i anslutning till kapitlet ”Effektivitetsparadoxen” på slöserier i storleksordningen 30-35 procent i ett byggprojekts produktionskostnad. Anledningen är en fragmenterad bransch där få aktörer medverkar under hela processen: ”Troligen är det bristen på en tydlig processägare som gör att byggbranschen ligger 15-30 år efter den fasta industrin vad gäller produktivitetsutveckling genom utnyttjande av IT-baserade verktyg.” Stefan Lindbäck (Lindbäcks Bygg) och Mats Berntsson (Ytterbygg), som reflekterar över kapitlet ”Det var en gång … Hur Toyota blev störst med hjälp av kundfokus”, menar att byggsektorn i Sverige är skyddad och har det lite för bra, vilket hämmar utvecklingen: ”Det saknas incitament för att utvecklas mot ”world class”, vilket gör att det inte alltid är rätt kunskap och/eller konkurrenskraft som avgör vilka som kan verka och konkurrera på marknaden.”

Kapitlet ”Välkommen till vilda västern – det vi kallar Lean” föll på Lars Stehns (Luleå tekniska universitet) och Per-Erik Josephsons (Chalmers tekniska högskola) lott, en reflektion med tydlig forskningsinriktning. Den visar också på det kontinuerliga, långsiktiga arbetet inom byggsektorn: ”Att utgå från våra byggprojekt och fokusera på ett effektivt flöde för dessa har varit kännetecknande för en del av den forskning som vi arbetat med sedan avhandlingen från 1994 om felkostnader och dess orsaker.” Från fackligt håll reflekterar Tommy Thunberg Bertolone (IF Metall) och Bo Johansson (Byggnads) över kapitlet ”Vad Lean inte är”, där de kontrar flera exempel på tvivelaktiga tolkningar av Lean med vad det istället borde vara: ”Lean är inte att fokusera Lean-arbetet på någon liten del i verksamheten där ledningen ensidigt beslutar om förändringar för att snabbt rationalisera; Lean är istället att Lean-arbetet genomförs långsiktigt med hela verksamhetens värdeflöde som fokus, i partssamverkan och med delaktighet av de anställda som berörs i verksamheten.”

I kapitlet ”Effektivitetsmatrisen” utgår Marie Nordqvist (Strängbetong) från företagets egen framgångsrika Lean-satsning när hon beskriver deras förflyttning i matrisen, där hon betonar vikten av ett arbete som är ständigt pågående: ”Om vi inte driver arbetet framåt så stannar det inte bara upp, det går bakåt. För att alls finnas kvar som en konkurrenskraftig verksamhet så krävs det ett kontinuerligt arbete – för att gå framåt krävs det ännu mer!” Från Veidekke reflekterar Emile Hamon, Thomas Gardell och Joakim Örn tillsammans över kapitlet ”Detta är Lean”, där de menar att involvering av medarbetare och partner är hemligheten bakom deras uppmärksammade Lean-resa: ”Alla aktörer – arkitekter, konsulter, konstruktörer – sitter i samma rum och arbetar med projektet, tillsammans med alla andra med beslutsansvar; finns det några frågor så är tanken att alla som sitter på svaren ska sitta i rummet. Det är grundtanken bakom ICE (Integrated Concurrent Engineering), varje fråga får ett direkt svar. Det gör att vi kan korta ledtiderna enormt.”

Maria Viidas (Institutet för Kvalitetsutveckling) baserar sina reflektioner kring kapitlet ”Att skapa en Lean verksamhet” på fyra områden, nämligen 1 Ledarskap som stödjer, efterfrågar och är ett föredöme, 2 Kultur för ständiga förbättringar, 3 Gemensam syn på uppdraget samt 4 Tillsammans skapas värde: ”Att föregå med gott exempel är en mycket enkel men oerhört effektfull metod för chefer i alla led att använda sig av. På samma sätt är ’gå och se’ ett väldigt bra sätt för att lära sig mer om verksamhetens utmaningar samtidigt som ledarna blir synliga och delaktiga.” Avslutningsvis reflekterar John Eklund (JM) över kapitlet ”Är du Lean? Lär dig fiska!”. Frågan kan tyckas felställd eftersom du aldrig är ”färdig” med Lean-arbetet, men John ger ändå ett antal relevanta svar och avslutar med ett argument som nog de flesta håller med om: ”Och kanske allra viktigast: Lean är din organisation när medarbetarna längtar lika mycket TILL jobbet som därifrån!”

Detta var som sagt endast ett axplock, intressanta citat och kommentarer som dock är lösryckta ur sina sammanhang. Boken ”Detta är Lean” av Niklas Modig och Pär Åhlström med den samlade bilden och de kompletta texterna samt insikterna kommer att finnas till försäljning vid releasen den 9 oktober i Stockholm (se inbjudan). Därefter kommer den även att kunna beställas via Lean Forum Byggs hemsida.

Över 60 föranmälda deltagare till årsmötet den 20 maj visade på det allt ökande intresset för Lean i byggsektorn. Tilläggas ska att föredrag av såväl Niklas Modig som av Årets Lean-byggare Veidekke säkerligen bidrog till intresset. Ordförande Kajsa Simu kunde konstatera att föreningen har vuxit till cirka 1100 medlemmar och 16 partnerföretag – och vi ser en fortsatt god tillströmning. Det gör även att ekonomin ser god ut enligt ekonomiansvariga Helena Lidelöw.

Det formella årsmötet genomfördes innan de lite mer spännande föredragen, där styrelsen beviljades ansvarsfrihet enligt förslag från revisor Peter Tolf. Styrelsen för kommande verksamhetsår blir Kajsa Simu (ordförande, NCC Construction Sverige), Helena Lidelöw (kassör, Lindbäcks Bygg/Luleå tekniska universitet), Jerker Lessing (Tyréns), Marie Nordqvist (Strängbetong), Emile Hamon (Veidekke), Johan Brantehag (Peab) och Linda Ericsson (Vellinge kommun). Dessutom tillkommer de nyinvalda styrelseledamöterna Tina Karrbom Gustavsson (KTH), Petter Jurdell (Sabo), Christel Isaksson (Arcona) och Erik Söderholm (Moelven).

Avgående styrelsemedlemmar John Eklund (JM), Hans Henriksson (Småa), Karin Färnevik (Chalmers) och Jan-Olof Edgar (Projektengagemang) avtackades med en förhoppning om att fortsatt se dem som synnerligen aktiva medlemmar.

Till revisor för kommande år valdes Jan-Olof Edgar (Projektengagemang) och valberedningen kommer att bestå av Sverker Andreasson (Ikano Bostad), Veronica Olsson (JM), Fredrik Anheim (Ikano Bostad) och Kyösti Tuutti (Skanska).

Med årsmötet avklarat lämnade Kajsa över till dagens första föredragare Niklas Modig, som utan omsvep förklarade att han inte kan särskilt mycket om byggbranschen.

– Efter att ha föreläst om Lean säkert 7-800 gånger är det en sak som jag lärt mig: Gå inte in i en för mig ”ny” industri och berätta om möjligheterna med Lean, för då kommer kommentaren som ett brev på posten: ”Kom inte hit och säg hur vi ska göra, din lilla ekonom!

Men det var precis vad han gjorde … Med ett konkret exempel i bakfickan lyfte Niklas intressanta frågeställningar, samtidigt som han konstaterade att även om han var ute på okänd mark så … ” Jag vet knappt vad projektering betyder, men jag kan Lean!” Intresset från åhörarna var dock både stort och välvilligt. Niklas exempel – ett mindre projekt på 2,5 månader och cirka en miljon – var en ögonöppnare som handlade om ett litet spa på en bergshäll ovanför en kursgård. Byggaren hade valts med omsorg och de hade även tagit höjd för oväntade kostnader och avvikelser.

Ändå blev det dubbelt så dyrt och tog dubbelt så lång tid.

Med sin djupa Lean-kunskap problematiserade Niklas kring upplägget med utgångspunkt i resurseffektivitet kontra flödeseffektivt, något alla vi som läst boken ”Detta är Lean” kunde associera till. Som alltid vid Niklas föredrag tillkom en extra twist med både humor och allvar och efter föreläsningen kom flera intressanta frågeställningar upp.

Med tanke på att det var Niklas första föredrag med bygginriktning var det extra intressant då Lean Forum Bygg – vilket nämns på annan plats i nyhetsbrevet – arbetar tillsammans med honom och hans medarbetare på att ta fram en utgåva med inledande ”byggkommentarer”. Att få in lite mer av Niklas Lean-kunskap i byggsektorn ser vi som väldigt positivt.

Innan det avslutande minglet berättade Veidekke om sitt arbete som lett fram till att de utsågs till Årets Lean-byggare. Här pratar de mer om ”involvering” än om Lean, ett arbetssätt som leder till ökat engagemang hos både den egna personalen liksom hos underentreprenörer och olika yrkesgrupper. Tack vare sitt arbetssätt har Veidekke lyckats minska företagets icke värdeskapande tid med 15 procent. Även kvaliteten på företagets produkter liksom arbetsmiljön har blivit bättre i jakten på slöserier, där resultatet är en lärande organisation som tar hand om och följer upp erfarenheter mellan olika projekt.

Dagen avslutades med mingel och det alltid lika värdefulla kontaktskapandet under lättare former. Håll uppsikt under hemsidans ”Kommande aktiviteter” – vi planerar som bäst för höstens möten och arrangemang!

Lean Forum Byggs styrelseordföranden Kajsa Simu tilldelades i slutet av 2014 Familjen Knut och Ragnvi Jacobssons Forskarstipendium i sin roll som adjungerad lektor vid Luleå tekniska universitet. Kajsa är även Lean Manager på NCC och stipendiet används för träning och utbildning i Lean Management i Tokyo. I slutet av maj reste Kajsa till Japan för en första omgång – en andra sejour sker i november. Här följer hennes sammanfattande reflektioner av den första Japanvistelsen.

På plats i Japan tas vi om hand av arrangören GPS Training Center, ett konsultbolag som är helägt av Gifu Auto Body, där i sin tur Toyota äger hela aktieportföljen – Gifu Auto Body är en av elva leverantörer som får tillverka Toyotafordon. Vår Sensei, det vill säga vår lärare under vistelsen, har tidigare arbetat på Gifu Auto Body men under de senaste fyra-fem åren arbetat som lärare. Alla lärare på centret i den lilla staden Kakagimahara är tidigare höga chefer från Toyotasfären, där de tillbringat hela sina yrkesliv. Det är dessa fantastiska människor som guidar oss genom teori och studiebesök.

Ödmjukhet är ett ord som kommer till mig när vi inledningsvis beger oss till Toyotas industrimuseum. De flesta av oss förknippar Toyota med bilar och många känner till att bakgrunden i familjeföretaget kommer från vävstolar. På museet blir det väldigt tydligt att Toyotas vagga ligger i tillverkningen av vävstolar och framställande av tyger; långt senare kommer bilar och andra produkter. I utvecklingen av vävstolar var målsättningen att kunna tillverka utan att produktionsfel gick vidare till kunden – Jidoka. Det kommer från den trasiga tråden som automatiskt stoppar vävstolen.

Det var Sakichi Toyodas övertygelse som präglade företaget när Toyota Group etablerades 1911: ”No creative thing should be put on the market unless fully proved in the commercial trial”. Detta är tidigt 1900-tal. När biltillverkningen startade så formuleras under 1930-talet Toyotas fokus på att kunden har högsta prioritet. Det innebär att det som vi idag försöker lära oss har Toyota haft med sig i sin företagskultur i mer än 100 år.

”Grunderna i det vi kallar för Lean hittar vi i TPS, Toyota Production System. Syftet med TPS är att skapa värde och vinst – i harmoni med och genom att leva upp till vårt sociala samhällsansvar. I det här sammanhanget är både standardisering och TPS i sig självt bara metoder för att uppnå syftet.”

Med dessa ord inledde vår Sensei Hiroya Yamashita veckan och guidade oss sedan genom grunderna i TPS. Vad innebär med Just-In-Time och Jidoka? Innebörden av dessa begrepp förutsätter att vi ser på alla anställda i företaget inte bara som resurser utan även som tillgångar, vilket är en skillnad. Också ”slöserier” kopplar till företagets anställda. Alla anställda spenderar en stor del av sina liv på arbetet så det är av respekt för varje individ som de ska bidra med något värdeskapande och inte ägna sig åt något som inte skapar värde.

För att hitta dessa slöserier så måste vi ut på våra arbetsplatser, där det verkligen händer. Ett annat skäl till att vara nära kärnverksamheten är att det lätt försvinner information i rapporter som presenteras; inte av illvilja utan för att vi gärna lyfter fram det vi själva vill betona, där risken för ”friserade” rapporter är uppenbar. Ledningen får med andra ord inte rätt och fullständig information för att kunna ta kloka beslut. Ansvaret för att få rätt information ligger dock på ledningen, det är de som behöver gå ut i verksamheten för att se med egna ögon. På Gifu Auto Body innebär det att stor del av deras ledningsmöten sker ute i verksamheten, på fabriksgolvet.

På fabriksgolvet sker även det kontinuerliga förbättringsarbetet, Kaizen förbättringar. Det är ett känt uttryck som förefaller så självklart men ändå är så svårt. Några sammanfattande punkter om Kaizen:

• Det är alltid operatörerna eller, översatt till byggspråk, våra yrkesarbetare och hantverkare som är i fokus. Det är de som kan styra såväl kostnad som kvalitet – det är här värdet till kund blir verkligenhet
• Sätt människor i problem för att tvinga fram kreativa lösningar. Det kan tyckas hårt att uttrycka det på det sättet, men om vi inte utmanar varandra och oss själva så driver vi inte på utvecklingen
• Inga ursäkter! Använda din hjärna till att komma på bra idéer istället för att använda den till att hitta på ursäkter kring varför du inte kommer vidare.

I GPS träningslokaler tränar vi Kanban – den enklaste varianten – utifrån en mycket enkel process. Så vad är Kaizen? Det är väl kort som visar när material tar slut och när det ska fyllas på? Kan inte vara så svårt, eller? Jo, det är svårt. Det inser vi när vi hör att det tog Gifu Auto Body cirka 20 år innan de fick Kanban att fungera ut till sina leverantörer. Vi fick träna på att använda Kanban i begränsad skala under kontrollerade former, allt enligt tanken att det vi läst och sett skulle vi nu förstå och lära oss.

Träningslokalen omfattar mer eller mindre autentiska delar dit de regelbundet åker från tillverkande fabriker inom Toyota för att testa och utveckla nya standarder. Här finns inget Lego eller ”påhittade” system. De använder även dessa lokaler för att träna nya medarbetare i såväl Kanban som Kaizen innan de får gå ut i skarpt läge i produktionen. Alla förbättringar fokuserade på att förbättra den dagliga produktionen för operatörer – jämför med våra hantverkare.

2495 dagar utan arbetsplatsolyckor, slå det den som kan. Det är sex år och åtta månader utan ens ett tillbud. Besöket gäller Isuzu Tokai, en underleverantör i tredje led till Toyota inom plåtbearbetning. De har satt säkerheten som absolut viktigast i sin produktion och leveransen till nästa led, där de jobbar mycket med standardiserade arbetsrutiner och ett Kaizen-arbete som fokuserar på säkerhet. Utan en standardiserad process, som dessutom följs, går det inte utmana och förbättra densamma. Att arbeta med ständiga förbättringar innebär att både ha behovet klart för sig liksom målbilden över vad som ska åstadkommas – först då bör ett Kaizen-arbete inledas.

Susaki är ett litet familjeföretag med 23 anställda i utkanten av Kakagimahara. Också de är en tredjeledsleverantör till Toyota, dit de levererar 40 procent av sin produktion. Fabriken ligger inklämd mellan bostadsområden och angränsande risfält; det känns som långt från både ny teknik och häftiga produktionssystem. Vi möter vi företagets vd och tillika ägare som med stor entusiasm och glöd i ögonen berättar sin resa med Gifu Auto Body och sedermera Toyota som kund.

Företagets grundare var far till mannen vi möter och som vid starten uteslutande levererade delar till Gifu Auto Body. I samband med att Toyota började införa Kanban till sina leverantörer 1969 så förde Gifu kraven vidare i nästa led – i det här fallet familjeföretaget Suzaki. Att använda Kanban var mest för att göra kunden nöjd, men de förstod inte riktigt hur det var till nytta för dem själva. ”Vi såg dessa kort mest som information om vilka artiklar och antal som kunden önskade. Det var inget som påverkade vår produktion egentligen. Vi förstod ingenting i början …”

I samband med finanskrisen 1992 dök ekonomin och många företag i Japan var så överbelånade att de stod på randen till konkurs. Suzaki fick då ett ultimatum av Gifu för att få fortsätta att vara leverantör: ”Antingen kommer du som fabrikschef till oss och tränar på i vår produktion eller så säger vi upp avtalet. Vi kommer under tiden av din frånvaro – ett år – att tillsätta en fabriksledning från oss som ställer om er fabrik.” Inte mycket att välja på, varför fabrikschefen börjar som operatör hos Gifu Auto Body och jobbar sig upp till teamleader och gruppchef i fabriken. Efter ett års träning får han förtroendet att gå tillbaka och då med stöd från Gifus chefer och ledare.

Det går inte att ta miste på det engagemang och den entusiasm som den här mannen känner när han visar hur de idag styr sin produktion, 400 olika artiklar och leveranser till kund flera gånger om dagen. Han berättar att många tycker att Toyota behandlar sina leverantörer tufft, men menar att det är en mycket ansvarstagande kund. Vad gäller Kanban så lyser det när han visar hur det nu styr hela deras produktionsflöde – men det tog dem 20 år att förstå. När vi avslutningsvis frågar om leveransprecision med så stor spridning på produkter och täta leveranser så förstår han inte frågan. ”Vi levererar det kunden behöver när de behöver, vad menar ni med precision?”

Sista dagen på vår kursvecka besöker vi Toyota och Toyota City. Nykammade och välklädda närmar oss det allra innersta av det vi i västvärlden döpt till Lean: Toyota Production System. Nu är vi inte längre på bakgator i fabriker där maskiner och tekniklösningar präglas av enkelhet. Veckan knyts ihop när vi verkligen ser vidden av vad Toyota har åstadkommit; dels i utställningslokalen där både bilar och teknik visas upp liksom produktionssystemet, dels genom turen i fabriken vi besöker, Motomatchi. Här produceras en bil på 20 timmar och varje dag tillverkas det 380 bilar. Vi får se hur takttider, Kanban och Andon – viktig underprincip till Jidoka – fungerar i harmoni med det vi redan sett hos underleverantörerna. Speciellt imponerande är det att se hur Andon fungerar, det vill säga att de konstant ”drar i snöret” för att eliminera att problem sprider sig vidare och att de lär av de problem som uppstår.

Är allt ovan inte självklarheter? Visst är det så – och ändå så svårt att få till! Som vår Sensei inpräntat under hela veckan: För att förstå, på riktigt, måste både huvud och kropp vara med! Så det är bara att kavla upp ärmarna och börja arbetet med att dra nytta av de nya kunskaperna och omsätta dem till vardagen med en produktion av byggnader istället för bilar. Kunskapen i sig är övergripande.