Bortom byggnader och bilar

Publicerat den 26 juni 2015

Lean Forum Byggs styrelseordföranden Kajsa Simu tilldelades i slutet av 2014 Familjen Knut och Ragnvi Jacobssons Forskarstipendium i sin roll som adjungerad lektor vid Luleå tekniska universitet. Kajsa är även Lean Manager på NCC och stipendiet används för träning och utbildning i Lean Management i Tokyo. I slutet av maj reste Kajsa till Japan för en första omgång – en andra sejour sker i november. Här följer hennes sammanfattande reflektioner av den första Japanvistelsen.

På plats i Japan tas vi om hand av arrangören GPS Training Center, ett konsultbolag som är helägt av Gifu Auto Body, där i sin tur Toyota äger hela aktieportföljen – Gifu Auto Body är en av elva leverantörer som får tillverka Toyotafordon. Vår Sensei, det vill säga vår lärare under vistelsen, har tidigare arbetat på Gifu Auto Body men under de senaste fyra-fem åren arbetat som lärare. Alla lärare på centret i den lilla staden Kakagimahara är tidigare höga chefer från Toyotasfären, där de tillbringat hela sina yrkesliv. Det är dessa fantastiska människor som guidar oss genom teori och studiebesök.

Ödmjukhet är ett ord som kommer till mig när vi inledningsvis beger oss till Toyotas industrimuseum. De flesta av oss förknippar Toyota med bilar och många känner till att bakgrunden i familjeföretaget kommer från vävstolar. På museet blir det väldigt tydligt att Toyotas vagga ligger i tillverkningen av vävstolar och framställande av tyger; långt senare kommer bilar och andra produkter. I utvecklingen av vävstolar var målsättningen att kunna tillverka utan att produktionsfel gick vidare till kunden – Jidoka. Det kommer från den trasiga tråden som automatiskt stoppar vävstolen.

Det var Sakichi Toyodas övertygelse som präglade företaget när Toyota Group etablerades 1911: ”No creative thing should be put on the market unless fully proved in the commercial trial”. Detta är tidigt 1900-tal. När biltillverkningen startade så formuleras under 1930-talet Toyotas fokus på att kunden har högsta prioritet. Det innebär att det som vi idag försöker lära oss har Toyota haft med sig i sin företagskultur i mer än 100 år.

”Grunderna i det vi kallar för Lean hittar vi i TPS, Toyota Production System. Syftet med TPS är att skapa värde och vinst – i harmoni med och genom att leva upp till vårt sociala samhällsansvar. I det här sammanhanget är både standardisering och TPS i sig självt bara metoder för att uppnå syftet.”

Med dessa ord inledde vår Sensei Hiroya Yamashita veckan och guidade oss sedan genom grunderna i TPS. Vad innebär med Just-In-Time och Jidoka? Innebörden av dessa begrepp förutsätter att vi ser på alla anställda i företaget inte bara som resurser utan även som tillgångar, vilket är en skillnad. Också ”slöserier” kopplar till företagets anställda. Alla anställda spenderar en stor del av sina liv på arbetet så det är av respekt för varje individ som de ska bidra med något värdeskapande och inte ägna sig åt något som inte skapar värde.

För att hitta dessa slöserier så måste vi ut på våra arbetsplatser, där det verkligen händer. Ett annat skäl till att vara nära kärnverksamheten är att det lätt försvinner information i rapporter som presenteras; inte av illvilja utan för att vi gärna lyfter fram det vi själva vill betona, där risken för ”friserade” rapporter är uppenbar. Ledningen får med andra ord inte rätt och fullständig information för att kunna ta kloka beslut. Ansvaret för att få rätt information ligger dock på ledningen, det är de som behöver gå ut i verksamheten för att se med egna ögon. På Gifu Auto Body innebär det att stor del av deras ledningsmöten sker ute i verksamheten, på fabriksgolvet.

På fabriksgolvet sker även det kontinuerliga förbättringsarbetet, Kaizen förbättringar. Det är ett känt uttryck som förefaller så självklart men ändå är så svårt. Några sammanfattande punkter om Kaizen:

  • Det är alltid operatörerna eller, översatt till byggspråk, våra yrkesarbetare och hantverkare som är i fokus. Det är de som kan styra såväl kostnad som kvalitet – det är här värdet till kund blir verkligenhet
  • Sätt människor i problem för att tvinga fram kreativa lösningar. Det kan tyckas hårt att uttrycka det på det sättet, men om vi inte utmanar varandra och oss själva så driver vi inte på utvecklingen
  • Inga ursäkter! Använda din hjärna till att komma på bra idéer istället för att använda den till att hitta på ursäkter kring varför du inte kommer vidare.

I GPS träningslokaler tränar vi Kanban – den enklaste varianten – utifrån en mycket enkel process. Så vad är Kaizen? Det är väl kort som visar när material tar slut och när det ska fyllas på? Kan inte vara så svårt, eller? Jo, det är svårt. Det inser vi när vi hör att det tog Gifu Auto Body cirka 20 år innan de fick Kanban att fungera ut till sina leverantörer. Vi fick träna på att använda Kanban i begränsad skala under kontrollerade former, allt enligt tanken att det vi läst och sett skulle vi nu förstå och lära oss.

Träningslokalen omfattar mer eller mindre autentiska delar dit de regelbundet åker från tillverkande fabriker inom Toyota för att testa och utveckla nya standarder. Här finns inget Lego eller ”påhittade” system. De använder även dessa lokaler för att träna nya medarbetare i såväl Kanban som Kaizen innan de får gå ut i skarpt läge i produktionen. Alla förbättringar fokuserade på att förbättra den dagliga produktionen för operatörer – jämför med våra hantverkare.

2495 dagar utan arbetsplatsolyckor, slå det den som kan. Det är sex år och åtta månader utan ens ett tillbud. Besöket gäller Isuzu Tokai, en underleverantör i tredje led till Toyota inom plåtbearbetning. De har satt säkerheten som absolut viktigast i sin produktion och leveransen till nästa led, där de jobbar mycket med standardiserade arbetsrutiner och ett Kaizen-arbete som fokuserar på säkerhet. Utan en standardiserad process, som dessutom följs, går det inte utmana och förbättra densamma. Att arbeta med ständiga förbättringar innebär att både ha behovet klart för sig liksom målbilden över vad som ska åstadkommas – först då bör ett Kaizen-arbete inledas.

Susaki är ett litet familjeföretag med 23 anställda i utkanten av Kakagimahara. Också de är en tredjeledsleverantör till Toyota, dit de levererar 40 procent av sin produktion. Fabriken ligger inklämd mellan bostadsområden och angränsande risfält; det känns som långt från både ny teknik och häftiga produktionssystem. Vi möter vi företagets vd och tillika ägare som med stor entusiasm och glöd i ögonen berättar sin resa med Gifu Auto Body och sedermera Toyota som kund.

Företagets grundare var far till mannen vi möter och som vid starten uteslutande levererade delar till Gifu Auto Body. I samband med att Toyota började införa Kanban till sina leverantörer 1969 så förde Gifu kraven vidare i nästa led – i det här fallet familjeföretaget Suzaki. Att använda Kanban var mest för att göra kunden nöjd, men de förstod inte riktigt hur det var till nytta för dem själva. ”Vi såg dessa kort mest som information om vilka artiklar och antal som kunden önskade. Det var inget som påverkade vår produktion egentligen. Vi förstod ingenting i början …”

I samband med finanskrisen 1992 dök ekonomin och många företag i Japan var så överbelånade att de stod på randen till konkurs. Suzaki fick då ett ultimatum av Gifu för att få fortsätta att vara leverantör: ”Antingen kommer du som fabrikschef till oss och tränar på i vår produktion eller så säger vi upp avtalet. Vi kommer under tiden av din frånvaro – ett år – att tillsätta en fabriksledning från oss som ställer om er fabrik.” Inte mycket att välja på, varför fabrikschefen börjar som operatör hos Gifu Auto Body och jobbar sig upp till teamleader och gruppchef i fabriken. Efter ett års träning får han förtroendet att gå tillbaka och då med stöd från Gifus chefer och ledare.

Det går inte att ta miste på det engagemang och den entusiasm som den här mannen känner när han visar hur de idag styr sin produktion, 400 olika artiklar och leveranser till kund flera gånger om dagen. Han berättar att många tycker att Toyota behandlar sina leverantörer tufft, men menar att det är en mycket ansvarstagande kund. Vad gäller Kanban så lyser det när han visar hur det nu styr hela deras produktionsflöde – men det tog dem 20 år att förstå. När vi avslutningsvis frågar om leveransprecision med så stor spridning på produkter och täta leveranser så förstår han inte frågan. ”Vi levererar det kunden behöver när de behöver, vad menar ni med precision?”

Sista dagen på vår kursvecka besöker vi Toyota och Toyota City. Nykammade och välklädda närmar oss det allra innersta av det vi i västvärlden döpt till Lean: Toyota Production System. Nu är vi inte längre på bakgator i fabriker där maskiner och tekniklösningar präglas av enkelhet. Veckan knyts ihop när vi verkligen ser vidden av vad Toyota har åstadkommit; dels i utställningslokalen där både bilar och teknik visas upp liksom produktionssystemet, dels genom turen i fabriken vi besöker, Motomatchi. Här produceras en bil på 20 timmar och varje dag tillverkas det 380 bilar. Vi får se hur takttider, Kanban och Andon – viktig underprincip till Jidoka – fungerar i harmoni med det vi redan sett hos underleverantörerna. Speciellt imponerande är det att se hur Andon fungerar, det vill säga att de konstant ”drar i snöret” för att eliminera att problem sprider sig vidare och att de lär av de problem som uppstår.

Är allt ovan inte självklarheter? Visst är det så – och ändå så svårt att få till! Som vår Sensei inpräntat under hela veckan: För att förstå, på riktigt, måste både huvud och kropp vara med! Så det är bara att kavla upp ärmarna och börja arbetet med att dra nytta av de nya kunskaperna och omsätta dem till vardagen med en produktion av byggnader istället för bilar. Kunskapen i sig är övergripande.