Ineffektivitet och fel i byggandet orsakar stora kostnader för samhället. Bygglyftet är ett nytt Lean-inspirerat företagsprogram som tar sig an utmaningen att förbättra den svenska byggsektorn. Projektledare är Kajsa Simu som är ledamot i Lean Forum Byggs styrelse.

– Vi utformar programmet för att skapa maximal nytta för aktörerna i byggbranschen, säger Kajsa Simu. Målet är att åstadkomma lärande, bättre flöden, ständiga förbättringar och utrymme för förändringsarbete.

Boverket har på uppdrag av regeringen beräknat den årliga kostnaden för byggskador, slöserier och kvalitetsbrister vid nybyggnation och renovering. Enligt deras rapport (2018) uppgår kostnader för att åtgärda fel samt kostnader för ineffektiv resursanvändning till 59–73 miljarder kronor per år. Om hänsyn tas till indirekta följdeffekter bedöms de totala kostnaderna uppgå till 83-111 miljarder kronor per år.

Insikterna finns men lägsta pris gäller

Under hösten 2021 genomförde Kajsa Simu intervjuer med hantverkare, platschefer och högsta ledning på nio olika företag i byggsektorn. Syftet var att skapa en bild av branschens behov och upplevda hinder för utveckling.

– Intervjuerna visade att det finns en god förståelse för vad som krävs för att en verksamhet ska vara framgångsrik, säger Kajsa Simu. Företagen lyfter framgångsfaktorer som fungerande flöden, ständiga förbättringar och respekt för varandra på arbetsplatsen.

I de genomförda intervjuerna framkommer det samtidigt att entreprenörerna inte anser att de har möjlighet att driva en egen förändringsagenda. I stället får de förlita sig på att beställare och samhälle ställer krav och betalar för utveckling inom exempelvis hållbarhet, innovation och arbetsmiljö.

– Det finns en frustration hos de entreprenörer som vill förändra och förbättra sin verksamhet, säger Kajsa Simu. De upplever inte att frågor inom hållbarhet och arbetsmiljö värderas i upphandlingarna, utan mer ses som tips och rekommendationer. Det är fortfarande lägsta pris som gäller.

Två pilotomgångar under hösten

Just nu pågår arbetet med att hitta finansiering för två pilotomgångar av Bygglyftet som är planerade att starta under hösten 2022. Den ena piloten ska samla byggföretag på riksnivå som är verksamma på olika marknader och alltså inte konkurrerar om samma kunder. Tanken är att skapa förutsättningar för ett öppet lärande och utveckla relationer och samarbetsformer mellan entreprenörer och leverantörer.

Målet med den andra piloten är att skapa ett leverantörsnätverk med byggföretag som är verksamma i Norrbotten och Västerbotten. Företagen ska arbeta med hållbarhetsfrågor och den gröna omställningen, samtidigt som de utforskar möjligheter och gemensamma vinster med att samarbeta kring leveransen till en kund.

– För de företag som går in i Bygglyftet vill vi erbjuda en snabb återbetalning på investeringen, säger Kajsa Simu. Då kan de skapa utrymme för att bli långsiktigt konkurrenskraftiga och möta framtida utmaningar och förändringar.

Förstudien som ligger till grund för Bygglyftet har finansierats av SBUF med Byggföretagen som projektägare. I referensgruppen finns även Installatörsföretagen, Byggnads, Elektrikerförbundet samt Seco. Välkommen att kontakta Kajsa Simu om du har frågor om Bygglyftet, eller om du är intresserad av att medverka i pilotomgången.

• Kontakta Kajsa Simu (e-post) →
• Hör Kajsa Simu berätta om Bygglyftet i BIM-podden →
• Läs Boverkets rapport Kartläggning av fel, brister och skador inom byggsektorn →

Under 2020 var det ingen som utsågs till Årets Lean-byggare av känd anledning. Nu har vi siktet inställt på 2021 och den tionde gången som priset ska delas ut. Vi inleder arbetet med en artikelserie kring de tidigare vinnarna samt en introduktion till hur priset – och föreningen – kom till. Vi har talat med en av föreningens grundare, Hans Reich, samt tidigare ordförande och nuvarande styrelsemedlemmen Kajsa Simu.

För 20 år sedan besökte Hans Reich, tidigare VD för Bilkomponent Sverige och med chefsjobb inom både Volvo och Saab, Industry Forum i England. Industry Forum hade startats av engelsk bilindustri för att ta tillbaka landet som industrination efter kollapsen i slutet av 80-talet, där de tog hjälp av ledande japansk bilindustri för träna företagen i att arbeta enligt Lean. Hans och hans kollegor kunde se hur fantastiskt bra engelsmännen jobbade, framförallt inom bilindustrin men också inom ytterligare 14 olika branscher – alla med goda resultat.

– Jag blev oerhört inspirerad av detta och bestämde mig för att skapa någon form av Industry Forum i Sverige, berättar Hans. 2002 blev jag programdirektör för KK-stiftelsens 60-miljonerssatsning proDesign, föregångare till dagens Produktionslyftet. Programmet var baserat på Chalmers med syfte att utveckla svenska små och medelstora företag och med dessa pengar i ryggen kunde jag börja missionera för Lean i Sverige.

En av Hans första ”lärjungar” utanför bilindustrin blev Per-Erik Josephson, professor i byggnadsekonomi på Chalmers. Detta ledde via Boverket till Sonny Modig, senare regeringens byggsamordnare, också han en viktig lärjunge. Allt fler människor – Fredrik Friblick, Jan Byfors, Peter Tolf med fler – hakade på och de bestämde sig för att starta Lean Forum Bygg. De åkte till Japan för att se hur de arbetade med Lean inom byggindustrin och fick även finansiering för att ta fram en Lean-utbildning för samhällsbyggnadssektorn. Det tog inte lång tid att konstatera att byggsektorn hade en enorm potential om de tittade på den med Lean-glasögon. Ett antal företag började ta tag i detta på allvar och det var för att lyfta dessa som Lean Forum Byggs Lean-pris skapades.

Syftet med tävlingen sammanfaller väl med syftet med föreningen och vikten av att lyfta goda exempel. Det blir lite av en reflektion kring varför föreningen behövs, nyttan av Lean i byggsektorn och hur aktuell filosofin fortfarande är med tanke på att föreningen funnits sedan slutet av 2004; inledningsvis som ett nätverk efter internationella förebilder och från 2009 som en formell förening.

Ursprungligen var utmärkelsen Årets Lean-byggare ett pris som skulle spegla Svenska Leanpriset men med fokus på byggbranschen. Tanken var att lyfta förebilder och visa att det går att ”tänka Lean” även i samhällsbyggarsektorn och vad det därmed innebär. Det var ett vägval för att kunna sprida kunskap om Lean, vilket är Lean Forum Byggs övergripande syfte. En drivande kraft bakom priset under sin tid som förenings ordförande var Kajsa Simu, Group Strategy Developer på NCC och forskare på Luleå tekniska universitet.

– Inledningsvis var det mycket fokus på duktiga och tydliga byggföretag som Lindbäcks och JM, men snart hade vi ett resonemang inom styrelsen om att engagera fler aktörer som påverkar byggsektorn och hur byggindustrin levererar, berättar Kajsa. Det var inte så att vi tidigare stängt ute någon, men nu försökte vi aktivt att få andra aktörer inom exempelvis leverantörs- eller beställarled att också söka till priset.

Kajsa justerade även namnet på priset från ”Leanpriset i byggsektorn” till Årets Lean-byggare; det skulle omfatta både att bygga kultur, bygga sin verksamhet och givetvis också det fysiska byggandet. Kanske ännu viktigare var dock att lyfta de människor som många gånger fått arbeta i iskall motvind, ge dem råg i ryggen och visa upp dem som goda exempel.

– I slutänden är det inte företag som förändras, det är människorna och deras attityder, säger Hans. Priset ger dessa människor kraft och stolthet, en viktig del av syftet med priset. Vi lyfter dem inte baserat på nyckeltal och ekonomiskt utfall, utan på ledarskapet som är grunden för förändringar kring hur de får med sig medarbetare, hur de fokuserar på säkerhet och kvalitet. Lean handlar inte om teknik utan om hur människorna jobbar tillsammans på bästa sätt och därigenom uppnår fantastiska resultat. Allt detta är en följd av fokuserat ledarskap och samsyn i organisationen.

Ser vi tillbaka på de priser Lean Forum Bygg delat ut omfattar det allt från kommuner och underleverantörer till rena byggföretag eller avdelningar inom dessa. Den dimension som varit lite svår att kommunicera ut i jämförelse med andra priser är att Lean Forum Bygg tittar på hur hela enheten arbetar, inte hur en enskild leverantör eller aktör agerar i ett projekt eller vid en enskild händelse.

– Det gör i mina ögon att den som får priset som Årets Lean-byggare får ett bra betyg över hur helheten fungerar, säger Kajsa. Det är en viktig skiljelinje i relation till andra priser inom branschen som normalt premierar specifika projekt. Lean Forum Bygg tittar på ett större perspektiv. Inom byggbranschen är vi mycket projektfokuserade, men vårt pris adresserar ett företags eller organisations förmåga att kontinuerligt leverera bra projekt.

Det här är också en av anledningarna att Lean-priset kanske inte fått samma genomslag i byggsektorn som inom annan industri, där det är naturligt att se mer långsiktigt på hela organisationen. Byggsektorn har som sagt alltid varit, och är, väldigt projektfokuserad. Det är som om Scania skulle få ett pris för bästa lastbil eller att vinna någon form av best-in-show, men det säger ingenting om hur organisationen bakom kontinuerligt kan leverera.

– I det perspektivet skulle jag önska att priset skulle få ett högre genomslag för att verkligen kreditera vinnarna, avslutar Kajsa. De tänker bortom det enskilda projektet, vilket visar på en förmåga till långsiktigt tänkande, ständiga förbättringar och kundfokus. Det borde väcka ett ännu större intresse!

Fönstertillverkaren NorDans Kvillsforsfabrik utsågs tidigare i år till Årets Lean-byggare. En varm vårdag i mitten av april besökte vi dem för den traditionsenliga uppföljningsartikeln, då fabrikschefen Cecilia Hedblad Sjölin lika inspirerat som kunnigt berättade om och visade deras verksamhet.

NorDan tillverkar fönster, fönsterdörrar, skjutdörrar och ytterdörrar och grundades i Norge redan 1926. Kvillsforsfabriken köptes 2011 och idag är de cirka 100 medarbetare i Kvillsfors. Produktionen omfattar maskinverkstad för trä, aluminiumavdelning, måleri med elektrostatmålning, monteringsavdelning och glasningsavdelning. I Norge startade NorDan sitt Lean-arbete 2005 och övriga fabriker har anslutit sig allteftersom. Fokus i arbetet ligger på kulturen och att driva ständiga förbättringar.

Anläggningen i Kvillsfors medverkade för övrigt i Produktionslyftet mellan 2009 och 2010, då under namnet Kvillsfors Fönster AB. Sedan dess har de både fått nya ägare och ny ledning så det är mer av kuriosa – diplomet från Produktionslyftet finns dock kvar. Idag är det fabrikschefen Cecilia Hedblad Sjölin och hennes medarbetare som driver arbetet framåt med stark support från VD Dag Kroslid. De är, som Cecilia beskriver det, ”Lean-nördar” … Arbetet baseras på NDMS, NorDan Management System, vilket är implementerat vid och ”ägs” gemensamt av alla NorDans anläggningar.

– NDMS är ett bra system och vi kan dela med oss av erfarenheter och förbättringar mellan anläggningarna, förklarar Cecilia. Vi har årliga träffar då vi går igenom varandras arbetssätt och lär av varandra.

NorDans genomgripande produktionssystem säkerställer att onödiga uppgifter och processer tas bort samtidigt som det säkrar kvaliteten på produkter och ser till så att svinnet hålls på en minimal nivå. Vid alla NorDans fabriker är detta satt i system vilket resulterat i en både effektiv och miljövänlig produktion.

Cecilia är civilingenjör med inriktning mot produktion med erfarenhet från bland annat kontraktstillverkning hos Ericsson innan nuvarande fönsterproduktion. Hon har både Green Belts och Black Belts inom Sex Sigma men är relativt ny inom träindustrin.

– När jag började här 2014 tänkte jag att det ”bara” var fönstertillverkning, hur svårt kunde det vara? Sedan besökte jag produktionen och fastnade genast, det är en spännande tillverkning, berättar Cecilia. Dessutom kände jag direkt att det var en god stämning i företaget.

Hon praktiserade i produktionen under tre veckor och tog direkt till sig den familjära stämningen och engagemanget i företaget. Hon reagerade även på den disciplin som var etablerad, exempelvis var det ingen som drog ut på rasten eller lämnade något ofärdigt. Däremot såg Cecilia både buffertar och mellanlager, men insikten fanns där vilket en arbetsledare konstaterade med kommentaren: ”Ska vi upp i takt måste vi minska lagret.” Fabriken i sig är gammal med ganska konstiga flöden, men med små medel och genom att flytta på maskiner har de kunnat förbättra flödena.

På de senaste fyra åren har de fördubblat kapaciteten i Kvillsfors. Strax före sommaren sänkte de ledtiden med ytterligare två dagar, från 12 till 10 dagar. Det som tillverkas en vecka levereras kommande; de har alltid en vecka som buffert på grund av risken för glaskross. Då (2014) var ledtiden i fabriken mellan 20 och 25 dagar; idag har de en leveransprecision på 98 procent och fabriken är återigen lönsam.

– Idag har vi enstycksflöde av bågar och fönster tack vare nya maskiner, berättar Cecilia. Mycket av fokus har flyttats från montering till att hantera maskinerna.

De har investerat i avancerad utrustning i form av bland annat Conturex-maskiner. Dessa klarar olika på varandra följande moment och ersätter flera andra maskiner i en helautomatiserad process. I dagsläget har de två stycken men tankar finns på ytterligare en. 2018 installerades den första och även det visade på engagemanget från medarbetarna. Från torsdag vecka 12 till måndag vecka 13 flyttade de exempelvis aluminiumteamet till en annan byggnad för att bereda plats för de nya maskinerna – ett perfekt samspel! En ny kap/hyvel installerades strax innan semestern och Conturex under hösten. Cecilia lyfter särskilt upp betydelsen av sina arbetsledare i fabriken.

– De är otroligt duktiga och är internrekryterade från produktionen där de varit mellan 25 och 30 år, berättar Cecilia. De är inte skolade i Lean men det fanns där ändå, fabriken gick ganska dåligt innan NorDan tog över och alla är rädda om de resurser som finns.

Ett rykte som ett ”Lean företag” brukar hjälpa vid rekrytering, vilket är en utmaning med tanke på anläggningens läge. Det är inte alldeles lätt att attrahera folk från andra delar av landet och de tar även hjälp av bemanningsföretag. De samarbetar också med Träcentrum i Nässjö från vilka de tar emot sina APLer (arbetsplatsförlagt lärande).

– Framförallt försöker vi hitta medarbetare som bor i närheten, det vinner vi på i längden, säger Cecilia. De flesta vi anställt på senare tid kommer från bemanningsföretag.

De arbetar aktivt med digitalisering och papperslös produktion har implementerats under våren. De strävar också efter att fånga upp mer data från produktionen för att använda som grund för ständiga förbättringar; automation och digitalisering kommer in på ett självklart sätt, något de också tänker sig att marknadsföra på ett bättre sätt för att bli en än mer attraktiv arbetsgivare.

– Vi är bara några stycken på tjänstemannasidan vilket innebär att alla i fabriken måste vara delaktiga i utvecklingsarbetet, berättar Cecilia. Våra engagerade medarbetare är avgörande för framgången.

Utvecklingen har gått förvånansvärt snabbt tack vare medarbetarnas engagemang. Det mesta har utförts direkt och inte ens behövts följas upp, vilket i kombination med personalens egna initiativ gjort att de har kunnat visa en konstant kapacitetsökning sedan 2014.

– Jag vet inte hur många gånger som vi ”nått taket” och sagt att nu går det inte att göra mer, men det har ändå gått. Vi har i år haft överbeläggning där vi haft att välja mellan att ”bara göra” eller ge upp – och här ger man inte upp. Du måste ha förmånen att befinna dig i en organisation som denna för att till fullo förstå kraften i den!

Det går inte att använda samma metoder för att lösa de problem som dessa har skapat. För att lösa byggsektorns utmaningar måste det till nya angreppssätt. Lean Forum Byggs styrelsemedlem Jimmy Dahlström lyfter här med sin kollega Jesper Lundgren på Prolog fram ett framgångsrikt alternativ: Visuell planering.

Byggbranschen befinner sig i en intensiv period där beställningar på projekt står i kö hos entreprenörerna. Boverket uppskattar att hela 700 000 nya bostäder ska produceras till år 2025, vilket innebär att cirka 70 000 bostäder ska produceras per år. Trots de senaste årens högtryck måste bostadsproduktionen fördubblas för att uppnå målet; vi måste producera i samma takt som under 60- och 70-talets miljonprogram.

Samhällsbyggarsektorn är på väg mot en överhettning och resursbristen är tydlig. Utöver dessa faktorer finns en problematik kring samhällsbyggarbranschens produktivitet. Statistik visar att produktivitetsutvecklingen i samhällsbyggarbranschen jämfört med tillverkningsindustrin är 1,7 gånger lägre. Det vill säga, per tillverkad enhet ökas inte värdet utan kostnaden ökar. Det blir alltså dyrare ju fler enheter som produceras. Dessutom visar färska siffror att byggkostnaderna i Sverige är 67 procent högre än genomsnittet i Europa.

– Vi har på Prolog har arbetat med att effektiviserat byggandet i 18 år, grundat på att göra skillnad i samhällsbyggandet, säger Jimmy Dahlström. Vi har hjälpt våra kunder att utveckla och implementera nyskapande metoder och verktyg för ett hållbart samhällsbyggande, där vi sett flera enastående och verifierade resultat.

Avgörande för att möta de utmaningar som finns på marknaden är effektiva processer som gör det möjligt att göra mer med de resurser som redan finns. En metod som visat sig effektiv för att få bättre kontroll och minskad tidsåtgång i projekten och verksamheter är visuell projektplanering. Visuella metoder kan tillämpas i samtliga faser av ett projekt samt inom ramen för en organisations planerade arbete. I ett projekt används metoderna med fördel i planeringsarbetet inför och under projektets genomförande.

Fördelar med visuell planering:

• Bättre överblick
• Förbättrad kommunikation
• Samsyn
• Ökat engagemang
• Ökad delaktighet
• Effektivare möten
• Problemområden och hinder syns tydligt och tidigt.

Under de senaste åren har flera stora projekt använt sig av visuell planering i projekteringsfasen med lyckade resultat. Det är tydligt att effekten av visuell projekteringsplanering medför att projekteringstiden minskar – skapas rätt förutsättningar för implementering av arbetssättet kan projekteringstiden uppemot halveras. Några nyckelfaktorer bakom detta är:

• Involvering
• Mätning och uppföljning
• Samlokalisering
• Engagemang
• Högt till tak.

– Det här är inte rocket science, metodiken lär knappast ge något Nobelpris, däremot visar det här exemplet på att om fokus flyttas från post-it-lappar (verktyget) till processen, metodiken och strategin och att involvera och engagera fler så uppnås resultat, fortsätter Jimmy. Metoderna är sprungna ur Lean och det är många duktiga aktörer som har lyckats med detta, till exempel NCC, Veidekke och Ytterbygg för att ta lite olika storlek på företag.

Flertalet projektdeltagare vittnar om mjuka vinningarna i form av gladare projektdeltagare, minskat antal sjukskrivningar och högre engagemang. De effektiva processerna i form av visuella metoder gynnar inte bara de mjuka aspekterna utan givetvis även mer traditionella KPIer såsom tid, kostnad och kvalitet.

Detta visade sig tydligt i ett stort infrastrukturprojekt i vilket den normala och förväntade systemhandlingsprojekteringen omfattade två år. I nämnda projekt arbetade mer än 40 konsulter två dagar i veckan. Projektet utarbetade tydliga och effektiva processer som hanterade projekteringens framdrift på ett enkelt, tydligt och visuellt sätt.

– De resultat som åstadkommits hade inte varit möjliga utan både engagerade projektledare och deltagare, det är de som är anledningen till framgången, säger Jimmy. Oavsett vad vi säger eller tycker så är det de själva som driver och genomför arbetet.

Projektledaren konstaterar mycket positiva effekter och säger själv att projekteringstiden har halverats med hjälp av de visuella metoderna. Översatt i kronor och ören innebär en halverad systemhandling en besparing på 23 miljoner kronor i rena konsultarvoden för detta projektet.

En nyckelfaktor för en framgångsrik visuell projektering är att involvera samtliga discipliner och nyckelintressenter i att gemensamt ta fram en visuell beskedstidplan. Det är först när en fullständig samsyn råder som tidplanen bedöms vara klar. Gruppen äger gemensamt planen och alla förväntas arbeta utifrån den. Eventuella hinder eller problem hanteras redan i detta skedet.

Avstämningar mot planen sker löpande under hela projekteringsfasen genom specifika avstämningsmöten. Dessa möten är inga arbetsmöten, endast avstämningar, och genomförda på rätt sätt är de upp till 80 procent effektivare än traditionella projekteringsmöten. Det är inte ovanligt med projekterande avstämningsmöten på 4-5 timmar; med rätt process tar de med det här upplägget sällan över en timme.

För att framgångsrikt arbeta med visuell planering krävs mätning och uppföljning; det du mäter blir du bättre på. Visuell planering är ett dynamiskt arbetssätt som måste anpassas efter det aktuella projektet och de människor som arbetar i projektet. Det är därför viktigt att noggrant analysera vad som ska mätas och varför. Exempel på resultat från mätning i ett projekt som implementerat detta arbetssätt visas i tabell 1.

– Jag tror på betydelsen av att lyfta goda exempel och även om det inte rör sig om uttalade ”Lean-projekt” så är det som sagt sprunget ur Lean, avslutar Jimmy. Det är en av Lean Forum Byggs styrkor, att kunna lyfta dessa exempel till nytta för branschen och agera som ett nav för kunskapsspridning.

Martin Rudberg vid Linköpings universitet är projektledare för Uppkopplad byggplats, ett mycket omtalat projekt inom det strategiska innovationsprogrammet Smart Built Environment. För att få en uppdatering kring hur projektet framskrider ringer vi tidigt en fredagsmorgon upp Martin, som å sin sida svarar sent på eftermiddagen. Detta eftersom professor Rudberg befinner sig i Australien och anledningen till det stavas Twitter.

– Jag jobbade med BoKlok och av någon anledning twittrade jag om deras spännande industriella byggande vilket en australiensisk doktorand snappade upp, berättar Martin. De hade identifierat bland andra Sverige som ett föregångsland inom industriellt byggande och hans uppdrag var att omvärldsbevaka just Sverige.

En kontakt var etablerad och när det slumpade sig så att doktoranden och ytterligare en forskare från Australien kom till Sverige så hjälpte Martin dem med studiebesök och andra praktiska detaljer. En tid senare återvände de till Sverige och hade hela gruppen från universitetet, samt representanter från byggföretaget Lendlease Corporation, med sig.

– Det ena ledde till det andra och vi etablerade ett utbyte av erfarenheter och kunskaper, berättar Martin. De flesta av de australiensiska forskarna är arkitekter och i deras upplägg tar de med mer av designperspektivet där de ser möjligheter med industriellt byggande, vilket vi kan lära mycket av.

Till sist åkte Martin själv till Sydney i Australien där han engagerades i ett stort projekt med nämnda Lendlease. Projektet handlar främst om design och arkitektur men även om Martins specialområden logistik och supply chain management, där Martins uppdrag är att agera stöd till projektet. Det hela slutade med att han nu är gästforskare på University of Sydney i fyra månader – en ganska häftig effekt av ett kort inlägg på sociala medier!

Projektet Uppkopplad byggplats har sitt ursprung i en idé från professor Lars Stehn och professor Thomas Olofsson vid Luleå tekniska universitet (LTU) som de bollade med Martin strax före jul för två år sedan. Det ledde till ett projektförslag som skickades in till Vinnova via Smart Built Environment.

– Byggbranschen är förmodligen den lägst digitaliserade sektorn i Sverige så när vi lyfte denna möjlighet så tyckte Vinnova att det var ett spännande förslag, säger Martin. En förstudie inleddes med Lars Stehn som projektledare som handlade om att koppla samman teknikföretag med företag i byggbranschen för att undersöka möjligheterna med digitalisering, nya affärsmodeller och annat spännande.

Det var ett lyckat initiativ och till ansökan för huvudprojektet fick de med sig ett 30-tal företag, ganska jämt fördelat mellan bygg- och teknikföretag. Bland deltagarna finns mycket kunskap kring mobilkommunikation, sensorer, automatisering med mer, med både SMF (små och medelstora företag) och en del större drakar.

– I den följande processen landade vi i att vi skulle köra en så kallad testbädd för att pröva befintlig teknik och undersöka hur byggbranschen kan nyttja den på bästa sätt, fortsätter Martin. Utmaningen var att hitta aktörer som var villiga att upplåta byggplatser där vi kunde utföra testerna.

De lyckades även med detta och har idag sex stycken testbäddsvärdar: NCC, Skanska, Peab, BoKlok, Lindbäcks Bygg samt Cementa med sina betong- och stomdelar. Projektledningen ligger som nämnts hos Martin och Linköpings universitet i samarbete med Lars Stehn på LTU som ansvarar för forskningsintegrationen. Projektet koordineras av IQ Samhällsbyggnad och finansieras av Vinnova med ungefär 25 miljoner kronor och av de deltagande företagen med lika mycket, i huvudsak in-kind. Det ger en total omslutning på cirka 50 miljoner kronor under tre år, då projektet ska vara klart till december 2020.

– Det har tagit nästan ett år att få det att börja lira mellan de olika aktörerna och definiera projekt, men nu har det börjat hända saker, berättar Martin. Det är en sak att inse möjligheterna med digitalisering och en annan att faktiskt öppna upp en hel byggarbetsplats för ny teknik.

Under hösten 2018 har en del tekniktester kommit igång. Varje testbäddsprojekt representerar inte ett enstaka, större projekt utan istället ett antal mindre ”sprintar” där flera tester genomförs vid varje testbäddsprojekt. Ett spännande exempel där Skanska är värd handlar om att etablera uppkoppling på Malmö nya sjukhus. Även om vi generellt har bra uppkoppling i Sverige så är den inte tillräckligt robust och stabil ute på våra byggen.

– Många nuvarande uppkopplingar på byggena tappar bandbredd och störs lätt ut så det gäller att säkerställa en robust uppkoppling med tillräcklig bandbredd, säger Martin. Vi har ett företag på plats som har installerat en lösning där vi mäter uppkopplingen på olika platser och höjder. Det är ett grundläggande och tekniktungt test, men en fungerande uppkoppling är en förutsättning för att allt annat ska kunna fungera gällande digitaliseringen av byggena.

Vid Lindbäcks Byggs testbädd testar de digitala lösningar för att integrera Last Planner mot BIM. Ansvarig för denna är Lean Forum Byggs styrelseledamot Helena Lidelöw, konstruktionschef på Lindbäcks Bygg.

– Just nu arbetar vi med att testa Sitedrive från FIRA, ett planeringsverktyg som bryter ner den befintliga tidsplanen i mindre aktiviteter som kan läggas ut som uppgifter till de som arbetar på bygget, berättar Helena. De får sedan uppgifterna till sin mobil eller platta, där de även kan återrapportera om arbetet och eventuella avvikelser.

På det sättet går det att knyta samman planeringen, det vill säga tidsdimensionen, med utförandet. Det motsvarar på sätt och vis MES – Manufacturing Execution System – och ligger därmed ganska nära industrins system och sätt att arbeta. Helena berättar att projektet löpt på riktigt bra och att intresset är stort eftersom behovet av digitalisering i utförandeprocessen för byggandet är stort. Ovanligt nog för utvecklingsarbete inom byggsektorn så sprudlar det av idéer, något Helena även tar med sig i arbetet med Lean Forum Bygg.

– Det är viktigt med en aktör som Lean Forum Bygg som driver på branschens utveckling inom Lean, fyller Martin i. Det finns kopplingar mellan Lean Forum Bygg och Uppkopplad byggplats förutom det faktum att flera av de deltagande företagen är engagerade i föreningen. Allt handlar om att ta bort slöserier och fokusera på effektiva flöden och processer.

Vid ett testbäddsprojekt som NCC är värd för testar de just processförändring kring logistik och flödesinnehåll. Här handlar det om sömlös försörjning med kontrollpunkter för exempelvis automatisk avisering, realtidskontroll över var allt är och där alla flöden är digitala.

– Även här genomförs flera tester i olika steg, de tar inte alla flödessteg samtidigt. I ett första steg adresseras gränssnittet mellan byggarbetsplatsen och försörjningskedjan i ett samarbete mellan med Qlocx, Ramirent och Ahlsell kring en smart leveranscontainer som är integrerad i skalskyddet. Kopplat till den ”smarta” leveranscontainern finns också ett informationsflöde med leveransinformation kopplad till en mobilapp. Denna hanterar leverans, lossning, avisering och mottagning, där containern endast kan öppnas med rätt kod via mobilappen.

Lösningen erbjuder en möjlighet till personallös lossning på plats där den som ska ha materialet meddelas via appen. Genom att logga in kan containern öppnas och materialet registreras via streckkod.

– Det gör att exempelvis lossning kan göras kvällstid, obevakat och utan personal på plats, förklarar Martin. Allt som läggs in eller plockas ut registreras med Qlocx intelligenta spårning.

Att digitalisera flödet är en förutsättning för att få allt att fungera och för att kunna använda arbetsplatsen även när den är stängd. Det innebär minskade kostnader eftersom lossningspersonal inte behöver vara på plats när leveranserna kommer och dessa kan spridas ut över praktiskt taget hela dygnet, bara materialet finns tillgängligt när det behövs. Det skapar också en flexibilitet kring när materialet kan hämtas, så att onödig tid inte behöver spillas på att avbryta arbetsmoment för att hantera lossning av material.

– Smarta digitala processer erbjuder kostnadsreducering, effektivare flöden och även nya affärsmöjligheter i mötet mellan teknikföretag och traditionella byggföretag, avslutar Martin. Allt fler företag ansluter till projektet där målet är att visa hur man kan dra nytta av digitaliseringen i byggbranschen, genom att visa på praktiska exempel på hur man kan koppla upp byggen i verkliga byggprojekt. Det kommer att förändra hela flödesprocessen och skapa nya affärskonstellationer och arbetstillfällen, allt till nytta för AB Sverige.

Flexator i Anneberg är Årets Lean-byggare 2018, en utmärkelse de tilldelats mycket tack vare sitt arbete med Produktionslyftet. På kort tid har de sett hur verksamheten med alla medarbetare utvecklats och idag är de ett företag som verkligen känner av förändringens vindar!

Flexator inledde sin satsning med Produktionslyftet i slutet av 2016 i samband med att företaget fyllde 60 år. Redan från start bestämde de sig för att kalla arbetet för Flexatorlyftet och slog även fast att Flexatorlyftet skulle vara ”för evigt”. Anledningen till att de var noga med att kalla sin satsning för Flexatorlyftet var att de vill tydliggöra ägarskapet.

– Det här är vårt program, det är Flexators egen satsning som vi själva måste driva, säger VD Ola Adolfsson. Det är ingen utbildning eller projekt utan vår väg mot framtiden.

Ola har varit VD på Flexator sedan 2006 och jobbade redan på 90-talet för företaget, men arbetade i början av 2000-talet under en period som fabrikschef på Skanska. Stefan Josefsson-Palmér är ansvarig för verksamhetsutveckling och som sådan också general för Flexatorlyftet. Anders Hermansson är inköps- och logistikchef på Flexator och både Stefan och Anders har ett förflutet från mer traditionellt tillverkande industri med erfarenhet av Lean, internlogistik och materialflöden. Både Anders och Stefan var också med vid prisutdelningen i Stockholm då Flexator tilldelades utmärkelsen Årets Lean-byggare 2018.

– Med Flexatorlyftet har vi ett system för att möta våra utmaningar, säger Stefan. Vi är inte i mål på långa vägar men det känns att vi i alla fall är på rätt väg.

Något som också Lean Forum Byggs styrelse och jury noterat. Motiveringen till Årets Lean-byggare löd som följer:

”Vinnaren har med företagsledningen i spetsen bestämt sig för att utveckla företaget med ständiga förbättringar genom att involvera personalen, satsa på utbildning i Lean och genom att vara modiga nog att ta extern hjälp. De har på kort tid ökat både produktiviteten, sparat pengar och dessutom identifierat besparingspotential av stor omfattning som de tidigare inte känt till. Det vinnande företaget är ännu ett exempel på hur engagemanget från ledningen gjort ett bra företag ännu bättre och startat resan till att bli ytterligare ett föredöme inom samhällsbyggnadssektorn.”

Deras Lean-satsning initierades av att företaget upplevde ett antal utmaningar som de ville ta sig an, bland annat enkätresultat från kunder som visade fel trend; projekten avslutades inte tillräckligt snabbt eller till rätt kvalitet. Det hände att vissa projekt växte till surdegar trots Flexators uttalade ambition att leverera korrekt. Det gällde även medarbetarperspektivet där de har genomfört enkätundersökningar i snart 20 år och vet att det finns en förbättringspotential. De ligger på Sverigesnittet, men även här finns det en högre ambition. Det är något som kondenseras ner till arbetsglädje och lojalitet, där mycket handlar om involvering.

– Nu börjar vi känna att folk växer, implementeringen tar sin tid men nu börjar det ge resultat, säger Anders. Bara under de senaste fyra månaderna har vi sett en stor skillnad i engagemanget, det är väldigt positivt och syns tydligt.

Ola ser en positiv förändring hos Flexators medarbetare bara sedan årsskiftet. Priset som Årets Lean-byggare som Lean Forum Bygg tilldelade dem har också gjort sitt till, även om satsningen inte visat några effekter på det ekonomiska resultatet än.

– Det underliggande arbetet är stort, vi går helt enkelt mot en bättre verksamhet, menar Ola. Vi har betydligt färre dåligt genomförda projekt, där vi för bara tre år sedan kunde ha riktiga dikeskörningar. Projektstabiliteten är betydligt högre och vi har idag inte längre några riktigt dåliga projektresultat.

Den berömda polletten har trillat ner efter Lean-spel och daglig styrning. De avslutar Produktionslyftet till sommaren men har förutom sina pilotområden spridit arbetet vidare till 6-7 andra grupper. Anledning till att det gått så pass snabbt är att de sett till att ha resurser på plats från start.

– Visst är det bra att utbilda personalen men det är också viktigt att har resurserna på plats för att kunna komma igång snabbt och brett, menar Anders. Du tappar i tempo om du utbildar och sedan får vänta i två månader på att tavlorna ska komma på plats; här fanns allt på plats från dag ett.

Samtidigt så får grupperna på avdelningarna testa sig fram kring vad som behövs, där medarbetarna utvecklat de metoder som nu etablerats som standard. Det hela har landat i tavlor med två gemensamma och standardiserade fält – för säkerhets- respektive förbättringsarbete – samt ett gruppspecifikt fält. Alla tre framhåller också vikten av utbildningen i Lean produktion på 7,5 högskolepoäng, där Anders och en kollega var först ut. Idag har Flexator totalt 8 medarbetare som gått utbildningen.

– Det höjer både individens kompetens och vår gemensamma förmåga att dra arbetet vidare i organisationen, konstaterar Anders. På min kurs var det några deltagare som inte körde Produktionslyftet parallellt och jämfört med dem är det ett drömläge med tanke på arbetet med att få igång exempelvis daglig styrning och förbättringsarbete.

En annan av Flexators ambitioner är att vara en positiv kraft i samhällsbyggandet, de både vill ta och tar ett ansvar. De erbjuder praktikplatser, tar in examensarbetare och har även miljöaspekten som ett styrmedel – de ska vara ett företag som det omgivande samhället vill ha i trakten, inte ett nödvändigt ont. Kontakterna med kommunen är positiva och de arbetar uttalat för att utgöra ett verkligt stöd för skola, arbetsliv och samhälle.

– Trots att vi arbetat med detta under en relativt kort tid är det viktigt att vi framstår som en attraktiv arbetsgivare, framhåller Anders. Vi kämpar lite med vårt geografiska läge vilket är tydligast på tjänstemannasidan, så vi måste helt enkelt både presentera oss som och vara en modern arbetsgivare.

Flexator ligger även relativt lång framme med sitt digitaliseringsarbete, där de tar fram allt digitalt innan de börjar producera. Med BIM (byggnadsinformationsmodellering) konstrueras exakta modeller av det som ska byggas som digitala modeller.

– Vi har alla komponenter på plats och ligger långt framme i utvecklingen, menar Ola. Vår BIM-projektering är avgörande för hur vi sedan ska göra rätt i produktionen.

Ola nämner Lindbäcks Bygg som en positiv influens för Flexator och Ola var själv med 2010 då det var de som vann Lean Forum Byggs pris.

– Det är klart att vi har kikat på dem, erkänner Ola. Det har gått bra för dem, vad är det de gör?

Bland annat så interagerar de med sin omgivning, som exempelvis med Luleå tekniska universitet (LTU). Gjorde Flexator det? Nej, men idag gör de det! Påverkan från Lean är tydlig och Ola nämner projektet Lean Wood Engineering under ledning av Lars Stehn där både Lindbäcks och Flexator deltog, men där kärnan låg i Luleå med LTU, Lindbäcks och Moelven bland andra.

– När vi blev engagerade hade det börjat klinga av men redan när Produktionslyftet startade hade vi diskussioner med Träcentrum om detta, berättar Ola. Resonemanget då var att vi kunde arrangera något liknande på egen hand.

I efterhand konstaterar Ola att det är bättre att göra det med en etablerad partner, det blir en helt annan kraft och kontinuitet med ett program att rulla ut där handlingsplanen redan är spikad.

– Det innebär ett plus med någon som kommer utifrån, det är viktigt med lite obehagliga sanningar och utmaningar, menar Stefan. Det blir ett annat förtroende för någon som kommer utifrån med erfarenhet från andra företag i motsvarande situation, medarbetarna lyssnar på ett annat sätt än om det är en kollega som talar.

Byggbranschen generellt har större utmaningar än traditionell tillverkande industri med sina utspridda arbetsplatser där produktionsutvecklingsfasen ofta är helt avskild från själva produktionsfasen; de träffas inte och det är lång tid mellan faserna vilket är hämmande för såväl produkt- som produktionsutvecklingen – interaktionen saknas ofta. Ola efterfrågar en större samverkan mellan produktutveckling och produktion och att få ihop hela kedjan inklusive samarbete med slutkunden. Idag finns det ett begränsande projekttänkande.

– Vi arbetade tidigare med BoKlok-produkter, de är väldigt duktiga på att förstå sina kunder. De intervjuade flera tusen tänkta lägenhetsköpare och utgick sedan från ett räkneexempel med en ensamstående sjuksköterska med ett barn. Utifrån den kostnadsbilden tog de sedan fram sina produkter. Det innebar ett fullständigt kundfokus, ett lysande exempel på industriellt tillverkade boende: Produkt och process med slutkunden i fokus!

Den 9 mars genomförde Lean Forum Bygg en workshop kring Lean och arbetsmiljö, ett arrangemang som snabbt blev fulltecknat. Presentationerna finns att hämta på Lean Forum Byggs hemsida och här följer ett referat från dagen.

Tina Karrbom Gustavsson, universitetslektor på KTH och medlem av Lean Forum Byggs styrelse, inledde workshoppen denna onsdag med att hälsa ett 30-tal deltagare välkomna. På plats var även Claes Dalman (Peab), Nicklas Häggström (Cramo) och Henrik Key (Skanska), också de från Lean Forum Byggs styrelse, liksom Björn Stenvall från föreningens kansli. Tillsammans med övriga deltagare visade det på ett glädjande stort intresse för området.

– Vi är glada också över programmet idag, där Clas inleder med en kort introduktion till Lean, berättade Tina. Sedan följer Johanna Strömgren från KTH Leancentrum och Jörgen Eklund, som forskat kring kopplingen mellan arbetsmiljö, Lean och hälsa.

Claes Dalman lyfte Lean som ett stöd för arbetsmiljö- och säkerhetsarbete, vilket han härledde till begreppets ursprungliga betydelse. Att Lean har sin bakgrund från Toyota vet de flesta, men själva begreppet är myntat av amerikanska forskare.

– Det här har strulat till det lite, menade Claes. Det gör att det finns två beskrivningar, där Toyotas beskrivning bygger på fem grundläggande värderingar och två principer, medan den amerikanska innehåller 14 principer.

Båda beskriver arbetssättet på ett bra sätt, även om Claes menade att amerikanerna inte är lika tydliga. Det är dock den beskrivningen som fått mest spridning, åtminstone i Sverige. De amerikanska forskarna gick efter vad de såg i Toyotas fabriker, det vill säga metoder och verktyg, men missade mycket av de mjukare värdena och filosofierna bakom.

– Det är många vassa metoder och verktyg i Lean och de kan användas felaktigt om de används utan de grundläggande värderingarna, berättade Claes. Därför tycker jag att det är tydligare med Toyotas version.

”Toyota-Lean” bygger på fem grundläggande värderingar:

• Teamwork – allt börjar med människor
• Respekt – för individen, leverantörer, miljö, omvärld
• Kaizen – ständiga förbättringar, alla ska vara involverade
• Genchi Genbutsu – se med egna ögon, hitta källan till problem, fråga ”varför” fem gånger
• Utmaningar – mod och kreativitet krävs för att klara den långsiktiga visionen.

– Som ni ser är det bara mjuka värden med människan i centrum, påpekade Claes. Det är verktyg och metoder på människans villkor, människan kommer alltid före tekniken.

Toyotas två principer är ”Flödeseffektivitet” (just-in-time, inte minska resurserna men skapa ett flöde) samt ”Rätt kvalitet” (rätt från mig, också det en mänsklig inriktning då ingen annan ska behöva rätta mina fel). Därefter följer en mängd metoder och därefter verktyg.

– Lyft först och främst fram de grundläggande värderingarna, dessa sätter människan i centrum, betonade Claes. Sedan finns det också metoder och verktyg inom Lean som stödjer arbetsmiljö och säkerhet.

Tyvärr finns det de som fortfarande ser Lean som en rationaliserande stressfaktor som därigenom också ökar skade- och olycksrisken på arbetsplatserna.

– I min värld på Peab, liksom hos andra byggföretag, ligger arbetsmiljöfrågan högst upp, avslutade Claes. Arbetsmiljöverket, som är en tung aktör, skrev en rapport som varnade för Lean när det används fel. Det måste vi svara upp mot.

Johanna Strömgren, föreståndare för KTH Leancentrum och dessutom regionansvarig för det nationella programmet Produktionslyftet, erkände sig ödmjuk inför sin medverkan i denna workshop.

– Jag är inte van vid byggbranschen men hoppas på en bra dialog! Jag kommer ursprungligen från industrin och har min Lean-grund från Alfa Laval, berättade Johanna.

Enligt Johanna handlar Lean om att vara rädd om resurser, att arbeta smart med förbättringar och standard – och alltid med respekt för människan. De flesta har idag en uppfattning om Lean och ibland kommer det även vass kritik. Arbetsmiljöverket är ett exempel och det har också kommit kritik mot Lean inom sjukvården.

– De verksamheter som lyckas i sitt Lean-arbete utvecklar flöden och har självförbättrande verksamheter med strukturerat förbättringsarbete, berättade Johanna. Däremot har jag ännu inte sett något företag som optimerat flödet hela vägen från leverantör till kund …

Kärnan i Lean inte effektivisering och rationalisering utan snarare bättre arbetsmiljö. Precis som Claes inledningsvis visade så handlar det om mjuka värden, där det är självklart att inse att de värsta slöserierna måste vara arbetsskador samt att inte använda medarbetarnas kapacitet på bästa sätt.

– Det gör dock att ledarskapet blir utsatt, det kräver ett helt nytt coachande ledarskap där det traditionella angreppssättet inte fungerar, berättade Johanna. Nu gäller delat ansvar och engagerade medarbetare, det fungerar inte att peka med hela handen. Det är en jätteutmaning.

Johanna avslutade med en schematisk bild över ”Sneda vågen”, den metodik som Produktionslyftet framgångsrikt arbetat med i över 230 företag (och som Johanna kommenterade med att ”jag önskar att jag hade haft den när jag jobbade på Alfa Laval …”). Det gav i alla falla en smidig övergång till näste talare, professor Jörgen Eklund från KTH och Skolan för teknik och hälsa, som utvärderat Produktionslyftet. Vad säger forskningen om Lean?

Inom produktion med fokus på logistik och kostnadseffektivitet ser de ofta mycket positiva effekter i samband med Lean. Beträffande arbetsmiljön är det inte lika enkelt.

– Dels finns det helt enkelt inte så många studier, dels är vissa negativa och andra positiva, berättade Jörgen. Inledningsvis var det mest negativt, men detta är svårt. En del menar att 70 procent av alla förändringsprojekt misslyckas, inte bara inom Lean utan även inom TQM, kvalitetsprojekt med mer.

En annan effekt kan vara att de inte blir hållbara; arbetet med ständiga förbättringar och liknande håller normalt i ett par tre år. Samtidigt är det en stor skillnad på hur organisationen ser på Lean, hur de arbetar och implementerar synsättet. 1999 visade en undersökning att Lean ledde till fler skador, ökad stress och långa arbetsdagar medan en annan från 2007 visade ett precis motsatt resultat, det vill säga positivt. En tredje från 2011 pekade på blandade resultat …

– Studier från Skandinavien tycks generellt vara mer positiva, dessutom mer positiva över tid, berättade Jörgen, men varför blir det negativt ibland och positivt ibland? Hur kan vi vrida de negativa resultaten till positiva?

Detta är vad Jörgen och hans kollegor forskat kring och de har samlat sina erfarenheter i nio framgångsfaktorer för vad som krävs för ett Lyckat Lean-arbete:

• Ägarskap från högsta ledningen och politiker
• Ledarskap och stabilitet
• Långsiktighet och uthållighet
• Delaktighet
• Partssamverkan
• Arbetsmiljö
• Respekt för individen
• Utvecklings-, produktions- och personalorientering.

– Mycket handlar om processorientering istället för resultatorientering, konstaterade Jörgen. Hos företagen inom Produktionslyftet ser vi i snitt en förbättring av arbetsmiljön.

De fem största hindren de identifierat för en organisation att införa Lean är omorganisationer, besparingsprogram, byte av chefer, verksamheter där omsättningen minskar samt då Lean-metoder används endast för ekonomisk rationalisering.

Efter Jörgens intressanta föreläsning fördelade sig deltagarna i grupper för diskussion och erfarenhetsutbyte. Förutom intressant slutsatser och förslag så skapades många nya kontakter och breddning av nätverk. Innan deltagarna lämnade workshoppen avslutade Tina dagen med en liten anekdot. Vid en årsstämma på ett stort industriföretag ville ledningen berätta varför ägarna skulle satsa på företaget och valde då att lyfta fram Lean-arbetet och dess effekter på arbetsmiljö och säkerhet i produktionen.

– Det var argument för ökad kvalitet och produktivitet, avslutade Tina. Ett mycket intressant sätt.

Välkommen till artikelserien om mottagarna av Lean Forum Byggs utmärkelse Årets Lean-byggare. Denna gång handlar det om Ytterbygg AB i Kungälv som vann priset 2012. I slutet av november 2016 samtalade vi med företagets VD Mats Berntsson om hans minnen och intryck av Årets Lean-byggare så här fyra år i efterhand.

Om vi ska vara petiga så var faktiskt Ytterbygg AB från Kungälv först med att bli utsett till Årets Lean-byggare när de vann 2012. Innan dess saknade nämligen utmärkelsen namn, vi refererade bara till den som ”byggsektorns Lean-pris” eller liknande. Inför prisutdelningen 2012 så spikade (sic!) dåvarande ordförande Kajsa Simu namnet till ”Årets Lean-byggare”, något som dock inte påverkade pristagarna särskilt mycket. De hade innan utmärkelsen varken vetskap eller kunskap om priset, utan hade blivit nominerade av Per-Erik Josephson på Chalmers.

– När Per-Erik berättade om möjligheten så såg vi det som en chans, det var ju lite smickrande att bli nominerad, berättar Ytterbyggs VD Mats Berntsson. Samtidigt var det både roligt och utmanande att ställa upp, liksom det var hedrande och jättekul att få besök av Lean Forum Bygg.

Utmärkelsen blev också väldigt uppskattad internt, det väcktes både stolthet och sporrades till att gå vidare och ta nya steg. Enligt Mats har det inneburit ett lyft för det fortsatta Lean-arbetet och att de kunnat gå vidare inom fler områden med olika Lean-verktyg.

– Vi fick även ett antal studenter som kom hit för att skriva examensarbeten, någon jobbade här en hel vecka med sin masteruppsats, berättar Mats. De har varit från både Luleå, Chalmers och Handels, alla med lite olika infallsvinklar.

Lokaltidningar i Kungälv skrev förstås om deras vinst. Flera av deras företagspartner och leverantörer lyfte också fram Ytterbygg och utmärkelsen, ett sätt att visa att de jobbar med seriösa kunder. Juryns motivering löd:

”En stark Lean-kultur har gjort det möjligt för Ytterbygg som en mindre aktör att ta sig an stora uppdrag. De har gått från projektfokus till processfokus med ständiga förbättringar på vägen och engagemang i hela verksamheten, från projektör till utförare. Med enkla medel och metoder – och genom att leva som man lär – har de fått hela personalen att känna delaktighet, glädje och framförallt stolthet över sitt arbete.

Ledningens insikt och personliga engagemang har genomsyrat företaget och samtidigt påverkat och involverat underentreprenörer. Genom ökad standardisering, bättre erfarenhetsåterföring och mer produktionsanpassad projektering kan de peka på en stabil vinstmarginal och kraftig minskning av fel. Ytterbygg har bevisat att Lean fungerar i byggbranschen genom att få nöjdare kunder, nöjdare medarbetare och högre vinst.”

– Några få konkurrenter blev lite nyfikna men inte särskilt många, konstaterar Mats. De stora företagen som redan arbetar med detta kanske avundas vårt ledningsengagemang. Andra, mindre företag jobbar nog på men har kanske inte hittat formerna. De få reaktioner vi fått har dock varit positiva.

I samband med utmärkelsen var Mats med vid ett frukostmöte med näringslivet i Kungälv och berättade hur de jobbar för ett 50-tal deltagande företag. Året efter Lean-priset utsågs Ytterbygg till årets företagare i Kungälv och Mats misstänker att Lean-priset nog spelade en viss roll i sammanhanget …

– Vi märker också i en bredare bemärkelse att företaget har en större attraktionskraft, bland annat hos arbetssökande har den stärkts väsentligt, säger Mats. Detta dels tack vare uppmärksamheten, men framförallt tack vare sättet vi jobbar eftersom våra medarbetare trivs med det. Det sprids från mun till mun och när vi sökte en arbetsledare för något år sedan hade vi 70 sökande!

De fortsätter med att berätta om sitt arbetssätt och har de bara tid är de alltid positiva till studiebesök. I samband med vårt besök arrangerade de precis ett ”uppsamlingsbesök” med deltagare från ett antal företag som inte fått plats tidigare.

– Vi hoppas förstås att vi gör en del nytta som inspiratörer, samtidigt som vi ber alla besökare att komma med förbättringsförslag, berättar Mats. Dessutom ger besöken oss energi tillbaka, jag ser hur många medarbetare växer när de berättar och ser hur lyssnarna sporras – det sporrar dem själva till att ta ett steg till.

Mats menar att det blir till en positiv spiral. Någonstans är det medarbetarnas delaktighet och stolthet allt bygger på, det är det absolut viktigaste. Hans råd till andra som funderar på att söka till Årets Lean-byggare är kort och koncist:

– Gör det bara, tänk inte!

Utan någon konkret aspirant till kommande utmärkelse framhåller Mats sin glädje över att Värmdö kommuns bygg- och miljöavdelning vann priset senast.

– Det gjorde mig väldigt glad eftersom det offentliga har en väldigt stor inverkan inom samhällsbyggnad på effektiviteten i byggande. Tyvärr underlättar de inte alltid, de borde arbeta mer med flödesfokus, men det innebär ett stöd för branschen när det offentliga ser sin roll och tar den.

Själva har Ytterbygg landat i sin roll, Lean-arbetet går framåt och de arbetar både mer strukturerat och bredare idag. Samtidigt är de noga med att behålla kärnan kring delaktighet och ständiga förbättringar. Ödmjukheten finns också där, Mats betonar att de inte på långa vägar är ”färdiga” … Vad var då det allra bästa med att bli Årets Lean-byggare 2012?

– Det är ego-boosten som kommer av utmärkelsen, avslutar Mats med ett stort leende. Det tillförde energi till organisationen!

Året var 2010 och utmärkelsen kallades då för ”byggsektorns eget Lean-pris” för att skilja det från Lean Forums ”Svenska Leanpriset”. I slutet av september 2016 fick vi en pratstund med vd och ägare Stefan Lindbäck om hans reflektioner kring priset.

Det är sex år sedan som Lean Forum Bygg började med sitt Lean-pris, ett arrangemang som vuxit i betydelse och omfång för varje år som gått. Idag är det välkänt och anmälningarna droppar in via vår hemsida, men hur kom det sig att Lindbäcks Bygg sökte till priset? Hur fick ni vetskap om möjligheten?

– Vi fick reda på det som medlemmar i Lean Forum Bygg, men jag minns inte om vi sökte själva eller blev nominerade, berättar Stefan Lindbäck. Vi tyckte att det var intressant att ”provtrycka” vårt Lean-arbete för att se hur vi stod oss i konkurrensen gentemot andra.

Juryns motivering 2010 löd så här: ”Att införa Lean i ett företag är en mental omställning och måste få ta tid. Det bygger på ledningens aktiva stöd och beslutsamhet och med full delaktighet från alla medarbetare. Det vinnande förslaget har med stor beslutsamhet och tydligt kundfokus involverat alla att utveckla säkrare och mer förutsägbara processer. Resultatet av detta engagemang är en verksamhet präglad av Lean-tänkande.” Internt togs utmärkelsen togs emot med glada reaktioner, medarbetarna var stolta och stämningen givetvis positiv. För företagets del gav det också råg i ryggen för att fortsätta arbetet.

– Vi var ganska tidigt ute och visste väl egentligen inte riktigt vad vi höll på med, säger Stefan. Däremot var vi tillräckligt igång för att gå vidare, men visst var priset en drivkraft. På den tiden såg vi inte alla fördelar med Lean, så priset manifesterade att vi skulle fortsätta och uppmärksamheten påverkade arbetet positivt.

Även från konkurrenterna fick de gratulationer, liksom positiva omdömen från kunderna vilket var en uppskattad uppmärksamhet. Om det blev fler affärer tack vare utmärkelsen vill Stefan inte spekulera i, även om utvecklingen ser bra ut vid en titt i backspegeln.

– Å andra sidan hade vi bara jobbat omkring ett år med Lean när vi fick utmärkelsen, så man kan tycka att det borde finnas andra som hade kommit mycket längre, konstaterar Stefan. På sitt sätt var det kanske ett lite ”skämmigt” betyg för byggbranschen … Vi borde ha kommit längre för att få ett pris, men samtidigt var det ett kvitto på att vi kommit igång på ett bra sätt.

Lokalpressen tog även upp utmärkelsen och de fick publicitet både regionalt och nationellt genom branschtidningar. Stefan kan inte minnas någon reaktion från kommunens sida, men däremot ökades företagets attraktionskraft bland de arbetssökande.

– Lean-satsningen var helt avgörande för vår överlevnad överhuvudtaget, säger Stefan. Skulle vi inte ha tagit det beslutet hade vi inte alls varit på den nivå vi är idag.

Som VD och ägare menar Stefan att han inte hade vågat satsa utan de stabila processerna att förhålla sig till – och att han därför också sover gott om nätterna. Företaget delar gärna med sig av sina erfarenheter och tar emot så många studiebesök de bara orkar.

– Nyligen hade vi till exempel Moelven på besök, men vi har flera besök i veckan från skolor, kunder, leverantörer och andra organisationer, berättar Stefan. Det är ett bra sätt att sprida goda exempel och har ingenting med konkurrensen att göra.

Enligt Stefan sätter det också press på dem själva att förklara hur de arbetar och ju oftare de gör det desto redigare blir berättandet – och ju redigare blir arbetet. De kan inte påstå något som inte stämmer så det ställer även krav på arbetet, de måste leverera och stå för vad de säger.

– En tydlig fördel med priset är möjligheten att bli granskad av en extern part, att få svart på vitt hur långt du kommit på vägen och vilka områden som kan behöva en extra push, framhåller Stefan. Vi ska också betona att priset inte fokuserar på de som är bäst på Lean, utan de som verkligen kommit igång med sin satsning. Gruppen från Lean Forum Bygg är ett utmärkt forum för att komma vidare och hålla farten.

Som tidigare vinnare måste vi naturligtvis också fråga om Stefan själv har någon kandidat han tycker borde få utmärkelsen. Svaret kommer snabbt och rappt:

– Älvsbyhus!

Kanske vi ska se det som en nominering … Hur har då Lindbäcks eget Lean-arbete utvecklats?

– Största skillnaden är att det inte finns någon återvändo, berättar Stefan. På den tiden var det inte alla som insåg att det inte bara var ett nytt projekt, fortfarande var det några som tänkte att de kunde ”hålla sig undan”. Idag är det inte ens ett alternativ.

De har ett eget namn – One Way – för hur de jobbar, ett samlingsnamn för verksamhetsutveckling och ett sätt se förbättringar, utmaningar och visioner. Allt inom verksamhetsutveckling samlas under begreppet One Way.

– Det har också blivit ett väldigt starkt hjälpmedel i förhållandet oss medarbetare emellan; alla vet hur vi fattar beslut, alla vet vad de grundar sig på.

Att Lindbäcks Byggs Lean-satsning har lönat sig är helt klart; kapacitetsplanen är tredubblad omsättning på tre år från det att företagets nya fabrik i Piteå är igång från december 2017. De ser det också som ett sätt att vara attraktiva för nya medarbetare, vilka är en förutsättning för att klara den fortsatta utvecklingen. Slutligen, vad var det bästa med att bli Årets Lean-byggare?

– Bekräftelsen från omgivningen att vi var på rätt väg, avslutar Stefan Lindbäck. Det samt möjligheten att använda utmärkelsen internt för att motivera det fortsatta arbetet.

Att Värmdö kommuns bygg- och miljöavdelning utsågs till Årets Lean-byggare 2016 har nog inte undgått många. Vad som däremot inte lika många känner till är hur målmedvetet de arbetat under flera år och, som alltid när det gäller Lean, i både mot- och medvind. Carina Molin, som ledde arbetet, berättar om deras framgångsrika resa.

Allt inleddes med ett beslut i kommunfullmäktige 2009 om att kommunen skulle börja jobba SMART och som en del i detta att arbeta med Lean.

– En stor anledning till satsningen var dåvarande personalchefens intresse för Lean-filosofin berättar Carina Molin, samhällsbyggnadschef på Värmdö kommun sedan 1 januari 2015, då chef för bygg- och miljöavdelningen. De skulle testa arbetet på tre pilotarbetsplatser och vi var inte sena att hoppa på.

Lean är ingenting som ”händer”, det krävs både planering och kunskap. Det krävs en grundlig implementering och etablerad samsyn, varför hela kommunledningsgruppen åkte på studiebesök för att studera Lean-processerna vid socialförvaltningen i Köpenhamn. Under samma resa tog de dessutom hjälp av en konsult i Malmö för en introduktionsdag i Lean med legospel och produktionsexempel.

– Efter det var jag helt såld och tjatade mig till att vara en av pilotgrupperna, minns Carina med ett leende. Här handlade det verkligen om sunt förnuft, att se helheten och förstå varför det tog stopp. Jag såg likheter med bygglovsprocessen, samma saker som jag upplevde i ”fabriken” under spelet.

Dåvarande personalchefen satte samman en Lean-grupp på 2-3 personer som agerade coacher och var med för att etablera nuläge, gå igenom slöserier, sätta en process framåt och skapa tavlor etcetera. Därefter fick avdelningens egna Lean-koordinatorer utbildning och tog över ansvaret på plats, med fortsatt stöd från personalavdelningen.

Hur var det då med motvinden? Det största motståndet kom faktiskt från medarbetarna på byggsidan. Inte heller bygglovchefen var särskilt mycket för förändringar; de hade redan gjort allt, provat alla varianter och sättet de arbetade på nu var det bästa …Trots att handläggningstiderna låg på mellan 6 – 12 månader.

– Det var väldigt tydligt att byggsidan hade bestämt sig för att inte vara med, säger Carina. På miljösidan gick betydligt enklare att införa förändringsarbete men på byggsidan var det nästan tvärstopp. Visst, det fanns ett fåtal som var positiva men majoriteten var negativ.

Det gjorde att de följande 1-1,5 åren kännetecknades av uppsägningar och nyrekryteringar. Även om Carina var förvånad över motståndet var hon inte helt oförberedd; i det regionnätverk hon medverkade i diskuterade cheferna mycket kring detta och hur otroligt mycket svårare det var att genomföra förändringar på byggsidan.

– Det verkar nästan vara något av en tradition men jag vet inte var kulturen kommer ifrån, säger Carina. Motståndet bestod i många negativa åsikter men jag upplevde ingen vilja till att bidra med konkreta förbättringsförslag.

I början av 2012 hade de sista motvalls valt att säga upp sig och Carina kunde satsa på de som verkligen ville vara med och förändra – och nu tog det också verklig fart. De bygglovshandläggare som kom till efter 2012 bara växte med uppgiften och resultatet blev betydligt bättre. Även byggnadsnämnden började inse effekterna av Lean-arbetet och valde att delegera ett allt större ansvar till medarbetarna, för att ytterligare bidra till minskade handläggningstider.

– Då visste jag att vi hade lyckats!

Efter redan något år spred sig ryktet om deras framgångsrika arbete ännu bredare i kommunen. På en mässa träffade ordföranden i kommunstyrelsens planutskott och kommundirektören en representant från Lean Forum Bygg och berättade om det arbete som genomförts på bygg- och miljöavdelningen. Rådet de fick: Sök till Årets Lean-byggare!

– Sagt och gjort, kommundirektören bad mig att skicka in ansökan så jag skickade in en presentation med lite nyckeltal, berättar Carina. Efter ett par månader fick vi komplettera med lite annat underlag och sedan fick vi beskedet att vi var en av tre nominerade företag.

Resten är historia. Efter vinsten strömmade naturligtvis gratulationerna in via en massa SMS och hälsningar, framförallt blev det uppmärksammat bland andra kommuner. Däremot är Carina lite förvånad över att inte andra kommuner valt att komma på studiebesök till Värmdö. Inom andra delar av den egna kommunen har dock uppskattningen varit desto tydligare med både förstasidesnyhet på hemsidan och efterfrågade föreläsningar.

– När de cirka 80 enhets-, avdelnings- och sektorcheferna skulle mötas så fick de rösta om vad de vill lyssna på och Lean blev ett av de mest efterfrågade områdena, berättar Carina. Jag och min efterträdare på bygg- och miljöavdelningen, Jelinka Hall, fick dra en presentation om Lean-priset och vårt Lean-arbete och fick en fantastisk feedback. Det går att lyckas!

Carinas råd till andra som kommit en bit i sitt Lean-arbete är att söka till Årets Lean-byggare. Enligt henne är det typiskt svenskt att inte tro tillräckligt mycket på sig själv – det finns säkert någon annan som är bättre – men bara det att ta fram ett underlag innebär en klapp på den egna axeln; plötsligt står det svart på vitt vad som åstadkommits. Att sedan alla inte kan vinna är en sak, men bara att vara nominerad som en av tre var väldigt inspirerande.

– Känslan av att vi ligger bland de bästa med tanke på den komplexa myndighetsutövningen vi har inom miljö och bygg i kommunen är oerhört positiv, menar Carina. Att vi sedan vann utmärkelsen var en bekräftelse på både nyttan och nödvändigheten av att hålla ut.

Själv har Carina från resans start lärt sig att välja sina strider. I det längsta försöker hon få medarbetarna att komma med förslag istället för att själv försöka styra – är det något hon blivit duktig på så är det i sitt strategiska tänkande. Samtidigt som hon upplever hur vissa chefer är väldigt positiva och tar till sig ”tänket” så finns det fortfarande andra som tycker att det är för mycket ”halleluja” över Lean.

– Här tror jag att Lean Forum Bygg har en viktig uppgift, att uppmuntra chefer att på riktigt titta närmare på Lean, avslutar Carina. Att arbeta med enkla medel genom små förbättringar ger i förlängningen stora vinster såsom effekter i arbetsmiljö, processer, standardiseringar och handläggningstider. Medarbetarna blir väldigt engagerade och stolta över sitt arbete och filosofin går att använda i allt!