Involvering är nyckeln

Publicerat den 6 april 2021

Ibrahim Ahmedin, Dharenso Sahlqvist, Robert Svanemyr, Rosetta Melhi, Stavros Kundromichalis, Mattias Ericsson, Lisa Johansson, Linnea Johnson, Björn Öberg, Jesper Almqvist, Johanna Zelaya, Kathrine Larsson, Hanna Björkman, Åsa Edman, John Dahlqvist.

December 2015 stod Veidekke på scenen på Cirkus på Djurgården i Stockholm och tog emot priset som Årets Lean-byggare. Motiveringen var att företaget genom att fokusera på samplanering och samlokalisering lagt grunden för medarbetarnas involvering och en lärande organisation, ett lärande inte enbart för egna anställda utan även för projektpartner och hela Sverige.

- Det var en fantastisk känsla, ett erkännande för allt det målmedvetna arbete vi lagt ned, minns Thomas Gardell som idag jobbar som verksamhetsstöd inom Involvering på Veidekke i Sverige. Vårt Lean-inspirerade involverande arbetssätt var något vi kämpat på med under en längre tid och som med tiden började bära frukt genom hela organisationen.

Strax efter mottagandet av priset, under januari 2016, beslutades det på ett ledningsmöte att det involverande arbetssättet skulle vara obligatoriskt i Veidekke Sverige. Antalet medarbetare på den tiden var cirka 1200 stycken. Sex obligatoriska nyckelaktiviteter definierades för att säkra kvalitet i arbetssättet:

  • Involveringsstartmöten – för att få till ett bra teamskapande med gemensam målbild och värderingar
  • ICE-möten – ett tydligt strukturerat arbetsmöte där olika discipliner deltar samtidigt i beslutsprocessen vilket ger korta och effektiva beslutsvägar som följd
  • Involveringsmöten – löpande informationsmöten med alla i projektet vilket minskar risken för missförstånd och att informationen inte når alla berörda
  • Involverande planering – systematiskt involvering av alla i planeringsarbetet för ökad kontroll och styrning av produktionen
  • Visualisering – för att ge alla en helhetsbild av projektet och dess status samt tydliggöra ägarskapet av frågor och beslut
  • Erfarenhetsåterföring – ett strukturerat sätt att fånga erfarenheter från projektet för att ständigt arbeta med att förbättra verksamheten.

De märkte att förutom arbetssättet var det nödvändigt att även tydliggöra deras synsätt vad gäller involvering, det vill säga hur de bör tänka och vilka inställningar de bör ha för att det involverande arbetssättet ska fungera och ge resultat.

– Vi byggde upp en så kallad tankemodell som beskriver flödet, berättar Thomas. Från värderingar till synsätt, arbetssätt och i slutänden resultat.

Veidekke har även arbetat med material från Part Development som skickats ut till ledare i organisationen för att höja kunskapen kring Lean. De har också tagit fram en väldigt omtyckt interaktiv utbildning med filmer och frågeställningar kring kultur, värderingar och involvering.

– Den används bland annat i introduktionen för alla nyanställda på företaget, fortsätter Thomas. Stort fokus läggs också på att utbilda i planeringsarbetet, speciellt PPU och sju förutsättningar för att kunna analysera data och agera utifrån det.

Idag har Veidekke cirka 1600 medarbetare i Sverige och företaget växer stadigt. Med tanke på det är arbetet med involvering något som aldrig tar slut.