Lean, arbetsmiljö och säkerhet – hur ser kopplingarna ut?

Den 9 mars genomförde Lean Forum Bygg en workshop kring Lean och arbetsmiljö, ett arrangemang som snabbt blev fulltecknat. Presentationerna finns att hämta på Lean Forum Byggs hemsida och här följer ett referat från dagen.

Tina Karrbom Gustavsson, universitetslektor på KTH och medlem av Lean Forum Byggs styrelse, inledde workshoppen denna onsdag med att hälsa ett 30-tal deltagare välkomna. På plats var även Claes Dalman (Peab), Nicklas Häggström (Cramo) och Henrik Key (Skanska), också de från Lean Forum Byggs styrelse, liksom Björn Stenvall från föreningens kansli. Tillsammans med övriga deltagare visade det på ett glädjande stort intresse för området.

– Vi är glada också över programmet idag, där Clas inleder med en kort introduktion till Lean, berättade Tina. Sedan följer Johanna Strömgren från KTH Leancentrum och Jörgen Eklund, som forskat kring kopplingen mellan arbetsmiljö, Lean och hälsa.

Claes Dalman lyfte Lean som ett stöd för arbetsmiljö- och säkerhetsarbete, vilket han härledde till begreppets ursprungliga betydelse. Att Lean har sin bakgrund från Toyota vet de flesta, men själva begreppet är myntat av amerikanska forskare.

– Det här har strulat till det lite, menade Claes. Det gör att det finns två beskrivningar, där Toyotas beskrivning bygger på fem grundläggande värderingar och två principer, medan den amerikanska innehåller 14 principer.

Båda beskriver arbetssättet på ett bra sätt, även om Claes menade att amerikanerna inte är lika tydliga. Det är dock den beskrivningen som fått mest spridning, åtminstone i Sverige. De amerikanska forskarna gick efter vad de såg i Toyotas fabriker, det vill säga metoder och verktyg, men missade mycket av de mjukare värdena och filosofierna bakom.

– Det är många vassa metoder och verktyg i Lean och de kan användas felaktigt om de används utan de grundläggande värderingarna, berättade Claes. Därför tycker jag att det är tydligare med Toyotas version.

”Toyota-Lean” bygger på fem grundläggande värderingar:

• Teamwork – allt börjar med människor
• Respekt – för individen, leverantörer, miljö, omvärld
• Kaizen – ständiga förbättringar, alla ska vara involverade
• Genchi Genbutsu – se med egna ögon, hitta källan till problem, fråga ”varför” fem gånger
• Utmaningar – mod och kreativitet krävs för att klara den långsiktiga visionen.

– Som ni ser är det bara mjuka värden med människan i centrum, påpekade Claes. Det är verktyg och metoder på människans villkor, människan kommer alltid före tekniken.

Toyotas två principer är ”Flödeseffektivitet” (just-in-time, inte minska resurserna men skapa ett flöde) samt ”Rätt kvalitet” (rätt från mig, också det en mänsklig inriktning då ingen annan ska behöva rätta mina fel). Därefter följer en mängd metoder och därefter verktyg.

– Lyft först och främst fram de grundläggande värderingarna, dessa sätter människan i centrum, betonade Claes. Sedan finns det också metoder och verktyg inom Lean som stödjer arbetsmiljö och säkerhet.

Tyvärr finns det de som fortfarande ser Lean som en rationaliserande stressfaktor som därigenom också ökar skade- och olycksrisken på arbetsplatserna.

– I min värld på Peab, liksom hos andra byggföretag, ligger arbetsmiljöfrågan högst upp, avslutade Claes. Arbetsmiljöverket, som är en tung aktör, skrev en rapport som varnade för Lean när det används fel. Det måste vi svara upp mot.

Johanna Strömgren, föreståndare för KTH Leancentrum och dessutom regionansvarig för det nationella programmet Produktionslyftet, erkände sig ödmjuk inför sin medverkan i denna workshop.

– Jag är inte van vid byggbranschen men hoppas på en bra dialog! Jag kommer ursprungligen från industrin och har min Lean-grund från Alfa Laval, berättade Johanna.

Enligt Johanna handlar Lean om att vara rädd om resurser, att arbeta smart med förbättringar och standard – och alltid med respekt för människan. De flesta har idag en uppfattning om Lean och ibland kommer det även vass kritik. Arbetsmiljöverket är ett exempel och det har också kommit kritik mot Lean inom sjukvården.

– De verksamheter som lyckas i sitt Lean-arbete utvecklar flöden och har självförbättrande verksamheter med strukturerat förbättringsarbete, berättade Johanna. Däremot har jag ännu inte sett något företag som optimerat flödet hela vägen från leverantör till kund …

Kärnan i Lean inte effektivisering och rationalisering utan snarare bättre arbetsmiljö. Precis som Claes inledningsvis visade så handlar det om mjuka värden, där det är självklart att inse att de värsta slöserierna måste vara arbetsskador samt att inte använda medarbetarnas kapacitet på bästa sätt.

– Det gör dock att ledarskapet blir utsatt, det kräver ett helt nytt coachande ledarskap där det traditionella angreppssättet inte fungerar, berättade Johanna. Nu gäller delat ansvar och engagerade medarbetare, det fungerar inte att peka med hela handen. Det är en jätteutmaning.

Johanna avslutade med en schematisk bild över ”Sneda vågen”, den metodik som Produktionslyftet framgångsrikt arbetat med i över 230 företag (och som Johanna kommenterade med att ”jag önskar att jag hade haft den när jag jobbade på Alfa Laval …”). Det gav i alla falla en smidig övergång till näste talare, professor Jörgen Eklund från KTH och Skolan för teknik och hälsa, som utvärderat Produktionslyftet. Vad säger forskningen om Lean?

Inom produktion med fokus på logistik och kostnadseffektivitet ser de ofta mycket positiva effekter i samband med Lean. Beträffande arbetsmiljön är det inte lika enkelt.

– Dels finns det helt enkelt inte så många studier, dels är vissa negativa och andra positiva, berättade Jörgen. Inledningsvis var det mest negativt, men detta är svårt. En del menar att 70 procent av alla förändringsprojekt misslyckas, inte bara inom Lean utan även inom TQM, kvalitetsprojekt med mer.

En annan effekt kan vara att de inte blir hållbara; arbetet med ständiga förbättringar och liknande håller normalt i ett par tre år. Samtidigt är det en stor skillnad på hur organisationen ser på Lean, hur de arbetar och implementerar synsättet. 1999 visade en undersökning att Lean ledde till fler skador, ökad stress och långa arbetsdagar medan en annan från 2007 visade ett precis motsatt resultat, det vill säga positivt. En tredje från 2011 pekade på blandade resultat …

– Studier från Skandinavien tycks generellt vara mer positiva, dessutom mer positiva över tid, berättade Jörgen, men varför blir det negativt ibland och positivt ibland? Hur kan vi vrida de negativa resultaten till positiva?

Detta är vad Jörgen och hans kollegor forskat kring och de har samlat sina erfarenheter i nio framgångsfaktorer för vad som krävs för ett Lyckat Lean-arbete:

• Ägarskap från högsta ledningen och politiker
• Ledarskap och stabilitet
• Långsiktighet och uthållighet
• Delaktighet
• Partssamverkan
• Arbetsmiljö
• Respekt för individen
• Utvecklings-, produktions- och personalorientering.

– Mycket handlar om processorientering istället för resultatorientering, konstaterade Jörgen. Hos företagen inom Produktionslyftet ser vi i snitt en förbättring av arbetsmiljön.

De fem största hindren de identifierat för en organisation att införa Lean är omorganisationer, besparingsprogram, byte av chefer, verksamheter där omsättningen minskar samt då Lean-metoder används endast för ekonomisk rationalisering.

Efter Jörgens intressanta föreläsning fördelade sig deltagarna i grupper för diskussion och erfarenhetsutbyte. Förutom intressant slutsatser och förslag så skapades många nya kontakter och breddning av nätverk. Innan deltagarna lämnade workshoppen avslutade Tina dagen med en liten anekdot. Vid en årsstämma på ett stort industriföretag ville ledningen berätta varför ägarna skulle satsa på företaget och valde då att lyfta fram Lean-arbetet och dess effekter på arbetsmiljö och säkerhet i produktionen.

– Det var argument för ökad kvalitet och produktivitet, avslutade Tina. Ett mycket intressant sätt.