Lean profil hos Lindab Profil AB

Årets Leanpris i Halland och Nordvästra Skåne för 2011 gick till Båstadföretaget Lindab Profil AB. Den 10 februari firade hela företaget utmärkelsen med en reflektionsdag med tillbakablickar, god mat och föreläsning av Produktionslyftets Hans Reich. Vi passade på att ställa några frågor om deras lika framsynta som framgångsrika Lean-arbete.

Lindab Profil utanför Båstad var tidigt ute med sin satsning på Lean och de har, lite i skymundan, drivit ett framgångsrikt utvecklingsarbete. De startade sin resa redan 1994, vilket i stort sett gör dem till ”årsbarn” med Scanias Lean-satsning.

– Dåvarande ledningen såg den internationella utvecklingen och konstaterade att vi behövde bättre ordning och reda, en övergripande struktur som omfattade hela företaget, säger produktionschef Stellan Rosinder som deltog i arbetet redan då.

Glada och – med all rätt – stolta pojkar på Lindab, från vänster: Stellan Rosinder, Christian Svensson och Björn Carlstedt.

Företagsledningen inledde med att ägna en vecka åt intervjuer där varje funktion i produktionen beskrev sin situation och sina önskemål om utveckling, lite av en SWOT-analys. Ur materialet utvecklades nya arbetssätt – en plattform för Lindabs arbetssätt. Detta arbete pågick under ett antal veckor med planering och utbildning.

– Det var väldigt intensivt, allt skulle sättas på plats med start av 5S, standardiserade operatörsblad för underhåll med mera, berättar Stellan. Alla medarbetare fick 40 timmars utbildning i Lean under första året. Kanske var satsning för stor, kanske var ledningen inte helt med på noterna, det gick hur som helst lite trögt med tiden.

Interna revisioner

1996 började Christian Svensson på företaget med uppdrag att strukturera verksamhetssystemet. Alla medarbetare fick utbildning i kvalitetsverktyg, SMED etcetera och en helhetssyn och förståelse för hela flödet skapades. Företaget arbetade på och började även arbeta med ständiga förbättringar, dock fortfarande med fokus på produktionen. De hade god kontakt med Teknik och Kompetenscentrum (TEK) i Halmstad och deltog vid ett antal Lean-seminarier med bland andra Produktionslyftets Hans Reich. 2003/2004 utsågs Christian till vd och kunde förankra Lean-arbetet långsiktigt i ledningsgruppen.

– Vi tillsatte en styrgrupp och utförde revisioner i produktionen, berättar Christian. Vi stämde av dessa mot vår plattform för att sedan ta beslut om hur vi skulle gå vidare.

2006 var plattformen etablerad och stort fokus sattes på grundläggande 5S med hela ledningsgruppen engagerad. De bestämde sig för att tydligt synliggöra engagemanget från ledningen genom regelbundna revisioner. Utan 100 procent engagemang från ledningen är det svårt att kräva detsamma från medarbetarna.

Den här gången gick det betydligt bättre. Återigen genomfördes en utbildningsinsats med alla medarbetare, en 1,5-timmes ren 5S-utbildning där alla skulle bli godkända. Standarder infördes med dokumentation kring hur arbetet genomfördes och hur ledningens revisioner skulle gå till; på varje nivå i produktionen genomförs revisioner fyra gånger per år, totalt cirka 100 revisioner per år där varje lag betygsätts.

– Det sker efter en femgradig skala där 3,0 är godkänt, berättar Christian. Vi nådde relativt snart ett snitt på 3,5 och för 2012 ska vi ligga på nivå 4 för att vara godkänt. Bedömningen nu är betydligt hårdare än den var från början då vi lärt oss bedöma tydligare och kalibrerat vår revisionsmall.

Övergripande samsyn

Effekterna av arbetet har blivit alltmer tydliga. Exempelvis kunde Lindab Profil notera en ökning av utnyttjandegraden, framför allt i automatlinjen där OEE-talet steg från 40 procent till 70 80 procent – ett enormt resultat.

– Det viktigaste resultatet är dock medarbetarnas inställning, säger Christian. Många befarade att standardiserade arbetssätt skulle vara tråkigt, att de inte skulle må bra. Det blev tvärtom, aldrig har vi haft så starkt engagemang.

I samband med olika ”fokusprojekt” i produktionen genomfördes motsvarande arbete inom underhåll, både operatörs- och proffsunderhåll, med fokus på initialrengöring av maskinerna. Tack vare detta kunde de upptäcka fel tidigare, det blev enklare att reparera och gav samtidigt en trevligare arbetsmiljö. Dessutom skapades en starkare sammanhållning och gemenskap, eftersom de som medverkade kom från olika avdelningar på företaget.

Den övergripande samsynen hade nu spridit sig i hela företaget; de svåraste att övertyga var enligt Christian ledningen och ekonomipersonalen, men idag är alla engagerade. Varje avdelning och kontor har en standard som ständigt förfinas, från arbetsplats till fikarum, med rullande schema. Samma sak gäller för administration som för produktion och lager.

På senare tid har Lindab Profil även integrerat sin underhållsavdelning i Lean-arbetet. Idag arbetar underhållsavdelningen med visualisering, planering och förebyggande underhåll på ett helt nytt sätt än tidigare; om de förr var mer av en reparationsverkstad så är de nu en offensiv supportverksamhet för att produktionen ska flyta.

Inspirerar byggbranschen

Lindab Profil har varit relativt lågmälda om sitt Lean-arbete i en bransch som först på senare år börjat intressera sig för Lean på allvar. De har mer sett till Lean som ett verksamhetsoberoende tankesätt och flera i ledningen är medlemmar i Lean Forum. Nu är de också medlemmar i Lean Forum Bygg där de säkerligen kan inspirera fler till att anamma Lean; inom byggbranschen är Lindab Profils framgångspunkter leveranssäkerhet, korta ledtider och hög kvalitet, punkter som även utgör nyckelorden i ett Lean-tänk och som borde attrahera även andra företag.

– Processerna är i allmänhet inte så väl styrda i byggbranschen och det förekommer betydande slöserier, avslutar Christan Svensson. Vi försöker hjälpa till och dela med oss av vår kunskap till beställare och leverantörer; i Leans kärnvärden ingår det att den som kan hjälper den som inte kan. Det handlar i slutänden om att förenkla för våra slutkunder.