I mitten av november 2015 tillbringade Lean Forum Byggs styrelseordförande Kajsa Simu en andra utbildningsvecka i Lean på plats i Japan. Första sejouren genomfördes i maj 2015 vilken föranledde en reseskildring som publicerades i nyhetsbrevet från juni. Här följer Kajsas sammanfattande reflektioner från den andra delen av utbildningen.
Tillbaka om inte till framtiden så i alla fall till ett lärande som kan ta mig och förhoppningsvis andra mot en starkare framtid. Kurskamraterna representerade både forskning, biltillverkning, gruvindustri och konsultsidan, en ganska liten grupp som gav mig möjlighet att lära hur andra företag antagit sina utmaningar.
Tillit
Vår första seminariedag handlade om de utmaningar som Johan Bartler, Director Volvo Groups Trucks Strategy, mötte i sitt arbete i Tokyo under fyra år. Han ansvarade då för att integrera två företag i samband med att Volvo köpte upp lastbilsdelen från Nissan, vilket gjordes genom en satsning som bestod i över 50 delprojekt. Ett par saker, eller snarare begrepp, vill jag särskilt lyfta:
Nema washi – förståelse och acceptans för ett beslut redan innan det fattas. Jag brukar prata om förmågan att bygga koncensus för förslag och det är vad detta handlar om. Det omfattar även att jobba med piloter eller, som Johan uttryckte det, ”seeing is believing”. Nyckeln är att med små steg testa och lära innan du går vidare med såväl beslut, projekt som införanden. Det innebär att när väl beslut fattas så är alla med eftersom alla förstår Varför, Vad och Hur.
Omotenashi – gästfrihet och kundfokus. Artighet och gott uppförande är normen för att möta gäster och kunder, något som är mycket tydligt när du anländer till Japan. Alla försöker hjälpa till trots att vi många gånger inte kan koderna för gott uppförande. Detta tar sig uttryck i allt från hur du förväntas lämna och ta emot visitkort till att skorna ställts ”i rätt riktning” när du lämnar restaurangen. De lägger mycket tid på omsorgen för sina kunder och att bygga relationen är allt, små detaljer som faktiskt gör skillnad på hur vi uppfattar och känner respekt och tillit för varandra. De starkaste visdomsorden för dagen var att all verklig förändring startar med relationer och tillit!
Kapacitet
Dag två inleddes med Sensei Akinori Hyoda ställde frågan ”hur stor del av din hjärna använder du när du jobbar?” Från forskningen vet vi att vi har stor kapacitet men att vi inte använder allt, men hur mycket kan det röra sig om? Vi landande på att 50 procent verkar rimligt. Följdfrågan kom direkt: Är företagets ledning intresserad och villig att betala för att deras anställda endast använder 50 procent av sin kapacitet? Kanske inte så troligt, men finns det då en uttalad förväntan om att använda mer och att utveckla ett arbetssätt där medarbetarnas kapacitet både utmanas och utvecklas?

För att lyckas med en förändring så är förståelsen om ”Varför” en av nycklarna. Ett företag som har problem och som står på randen till att gå under har tydliga drivkrafter för förändring. Tricket för att åstadkomma en förändring är att hitta känslan av att stå vid avgrunden och låta den vara drivkraften till ständig utmaning och utveckling. Alternativet är att vi sitter nöjda och varken lär eller utvecklas, helt enkelt för att vi inte måste. Att sätta mål som utmanar anställda att använda sin kreativa kapacitet är en av de viktigaste parametrarna för ledarskap inom Toyota.
En annan del av ledarskapet har vi också hört förut: Att vara en förebild och föregå med gott exempel. Vår Sensei lade stor vikt vid detta, kanske för att det är väldigt svårt trots en enkel formulering. Chefer inom Toyota leder dessutom genom att gå till källan – till händelsernas centrum – för att ha rätt information och kunskap för sina beslut. Go to Gemba! För att kunna leda med mål så är det avgörande att förståelsen för vad som ska göras finns hos varje individ. Först när alla har gemensam kunskap om Varför, Vad och Hur kommer framgången.
Viktigast för att lyckas som ledare ligger dock i förmågan att utveckla människor. Här kommer återigen kopplingen till att som chef och ledare lyckas förmedla en ”sense of urgency”. Genom att få en utmaning som känns kittlande, näst intill omöjlig och sedan få stöd för att lyckas gör att medarbetaren växer som människa och därmed använder mer av sin hjärnkapacitet. Vad är det då som skiljer Toyota från andra i det här avseendet? Slutsatsen från dagen är att de faktiskt lever som de lär, så som vi alla vet att det borde fungera men som – med handen på hjärtat – vi vet att det inte alltid gör.
Målstyrning
Från min horisont är det mycket som skiljer mellan det som vi kallar målstyrning och det som Toyota gör. Hoshin Kanri, som det kallas, handlar om att bryta ner de övergripande målen och få dessa såväl mätbara, utmanande som tydliga samt tillämpliga för varje individ i hela företaget. Från strategisk nivå i procent omvandlas de på taktisk nivå till konkreta pengar, för att på operativ nivå konkretiseras till tider som direkt kopplar till minskat slöseri och ökat flöde. En tydlig lärdom är att det inte handlar om andra mål än de som är kopplade till att sänka kostnader, varvid en vän av ordning undrar: Är det inte viktigt med säkerhet och kvalitet?
Svaret är att det är så viktigt att det inte ens finns med som mål. Att arbetet sker utan olyckor och att kvalitet och leveransprecision är 100 procent är självklart. Toyotas underleverantör Ashai Automotive Industry levererar dagligen 9000 produkter. De hade under 2013 tre felaktiga leveranser; under 2014 var det en (1!). Under 2015 hade de en felaktig leverans i september med konsekvensen att Toyota följde upp med ett coachande besök. När ett fel identifieras skickas dessutom information ut till hela Toyota-gruppen – samtliga leverantörer och underleverantörer – för att inte felet ska uppstå på andra ställen.

Beträffande säkerhet hade Ashai Automotive vid vårt studiebesök haft 191 olycksfria dagar, drygt sex månader. Den senaste olyckan var ett mindre skärsår som inte krävde plåster, men en icke inrapporterad olycka – om det så rör sig om att skära sig på ett papper – är skäl nog till uppsägning. Varje operatör har två timmar per månad när de står vid sidan av sin egen station för att observera och reflektera över hur deras arbete kan utföras på ett säkrare sätt. Kvalitet och säkerhet är med andra ord inte något de sätter mål på – de är givna parametrar på 100 procent!
Chefskap
Fjärde dagen fick vi frågan om vem det är som är företagets viktigaste person. Vi svarade självklart att det är personen som skapar värde närmast kund; i byggsektorn är det våra hantverkare och yrkesarbetare och i industrin så pratar de om operatörer. Det var delvis rätt svar. Vår Sensei menade att företagets VD är lika viktig, medan mellancheferna däremot inte behövdes såvida det inte var ett så stort bolag att mellancheferna agerade VDs förlängda arm.
I det minsta av bolag så förhandlar ensamföretagaren om både ledighet och lön med sig själv. I större bolag är det många som bättre behöver förstå vikten av sitt arbete, både chefer och utförare. Vilken roll har cheferna utifrån Toyotas perspektiv? Enligt Toyota rör det sig om två olika dimensioner och förmågor. Den första handlar om att kunna peka ut en riktning för att utveckla företaget långsiktigt. Att koppla en vision med en strategi som ger alla i företaget en riktning – Hoshin.
Den andra handlar om att kunna sätta utmanande mål för en verksamhet. Den som inte kan sin verksamhet vet heller inte till vilken grad det går att utmana organisationen; tar du i för mycket så tappar du dem som inser att det inte är rimligt. Gränsen är hårfin men det gäller att sätta ett så utmanande mål att det upplevs som nästan omöjligt men samtidigt kittlar kreativiteten att försöka. Den största risken med att inte känna sin verksamhet som VD är att inte klara av att sätta tillräckligt utmanande mål, vilket innebär att såväl individer som företag tappar i utveckling och därmed konkurrenskraft.
Utöver detta så har cheferna om möjligt en än viktigare uppgift som nämnts tidigare: Att utveckla sina medarbetare, att sätta mål och följa upp och säkerställa att de utmanas – varje dag, året om. Det innebär att en stor del av medarbetarnas utveckling sker genom deras chefer, vilket låter ganska självklart men som ligger långt från hur vi själva har det i våra egna organisationer …
Respekt
Veckans sista dag fick vi stifta bekantskap med Sensei Hattori. Med sin erfarenhet både som mellanchef inom Toyota och som en del av deras förbättringsgrupper gav han oss en god bild av vad det innebär att vara ledare inom Toyota.
Operatörerna har som huvuduppgift att säkerställa att produktionen löper på en stabil nivå. Deras bidrag till förbättringsarbetet är att genom att följa standarden hitta problem. Arbetsledarnas roll handlar om att observera hur utförarna följer standarden. Problem identifieras genom att hitta gapet mellan hur standarden är tänkt att vara och hur arbetet faktiskt utförs. Det är arbetsledarens ansvar att ta reda på grundorsaken till varför problem uppstår, rätta till problemet samt säkerställa att det inte uppstår igen.
Mellanchefen har en komplex roll som är splittrad mellan strategiskt långsiktigt arbete och ansvaret för den dagliga verksamheten. Här handlar det om att styra enligt den riktning (Hoshin) som den högsta ledningen har stakat ut. Det är hans (kvinnorna lyser med sin frånvaro …) ansvar att enheten kan leverera och nå de satta målen, vilket gör att han ständigt ifrågasätter sig själv med frågeställningar som ”har medarbetarna rätt utbildning och förutsättningar?”, ”har de fått riktlinjer kring vad jag förväntar mig?” etcetera. Ödmjukhet är ordet som dyker upp i mitt huvud.
En annan del som utgör en stor del av mellanchefernas arbete handlar om problemlösning och Kaizen. Här arbetar de dels genom att leda olika förbättringsarbeten på den egna enheten, dels i grupper mellan olika enheter och företag. Dessa så kallade Study Groups är frivilliga grupper dit mellanchefer kan söka och som är ett viktigt steg för en fortsatt karriär inom Toyota. De sätts samman med två personer från respektive företag bland Toyotas ”underfabriker” (närmaste leverantörer som även tillverkar några av Toyotas bilmodeller) samt från Toyota själva. Deras arbete sammanfattas efter ett år i en rapport som sedan sprids och delas inom hela Toyotasfären. Detta systematiska arbete för att hjälpas åt med ständig förbättring och utveckling har pågått inom Toyota sedan 40 år tillbaka. Respekt är ordet för dagen!