171205-per

Publicerat den 5 december 2017

Jag var nyligen med om något väldigt intressant på flera olika sätt och på olika plan. Vi genomförde ett studiebesök hos Doka i Österrike, tillverkare av formutrustning för alla typer och storlekar av projekt. Deras fabrik i Amstetten är ordentligt ”leanifierad” och de har all anledning att vara stolta över sin produktion. När vi anlände noterade vi att det inte fanns några bilar vid anläggningen. Är det ingen som jobbar här, är det stängt? Det var det inte, tvärtom så bjöds vi på en imponerande rundtur i fabriken och glömde snart bilarna. De har ett stort produktionsfokus med mycket automatisering, men i slutet av rundturen dök frågan upp igen. Varför var där inga bilar?

De förklarade då att de köpt in 40 stycken VW-bussar till fabriken. Sedan hade de på en karta plottat ut var all personal bodde och lagt upp ett antal stråk som passerade lämpligt antal medarbetares hem. Den som bodde längst bort släppte av alla kollegor på vägen hem efter arbetets slut och hämtade upp dem igen på morgonkvisten. Med detta sparar de tomtmark och parkeringsplatser – bara 20 procent av ytan jämfört med tidigare – och sparar dessutom bränsle och miljö. På den sparade parkeringsytan kunde de bygga ett höglager för effektiv lagerhantering, utan att behöva köpa mer mark från kommunen.

Den största förändringen kom dock från de mjuka värdena; de pratar med varandra i bilen. Förmodligen dessutom om jobbet, så de är igång redan innan de kommit till arbetsplatsen. Oavsett så har de fått en annan tillhörighet, de bryr sig och de märker om någon inte dyker upp eller mår dåligt. De har idag den lägsta personalomsättningen av alla industrier i området, något som de tillskriver tillkomsten av VW-bussarna. Ett effektiviseringsinitiativ med mänskliga aspekter.

171113-per

Det var riktigt kul att få komma in i ett nytt fora med tanke på mässan Nordic Architecture Fair i Göteborg. Det var också ett bra tillfälle att göra lite reklam för Lean Forum Bygg, vilket dagens moderator Helena Lidelöw gjorde med den äran. Allra roligast var det dock att se hur vi lyckats genomföra satsningen på Årets Lean-byggarstudent, inte minst med tanke på den höga kvaliteten på Åsa Östmans och Aron Björkholms examensarbete.

Deras arbete fokuserade på logistik med fokus på slöserier och effektivisering. Kul att lyfta ett arbete som inte bara håller sig inom akademins väggar, här rörde det sig om sådant som var direkt tillämpbart för utrullning i industrin. Väldigt tillfredsställande att kunna visa upp något så pass handfast. Det var även trevligt att lyssna till dagens andre talare, Hans Reich, och ta del av hans tankegångar. Alla vi som talade – Hans, Helena, Åsa, Aron och jag – lyfte vikten av att minimera slöserier och effektivisera flöden, det kändes verkligen som att vi landade i en helhet trots ett brett spektrum.

171024-per

Årets Lean-byggarstudent lovar att bli mycket intressant. Själv handleder jag en hel del examensarbeten, främst från Chalmers eftersom Göteborg är min hemmabas, och det finns generellt en positiv känsla som inte påverkas av olika kulturer eller de olika länder som många av studenterna kommer ifrån. När jag talar om det jag brinner för – att jobba i team, att bygga relationer, respekten för andra – och sätter det i ett arbetsperspektiv med en tydlig metodik men även medmänsklighet, så märker jag hur de nappar, att de tycker att det är spännande.

De står inför sin arbetskarriär och har inte så mycket erfarenhet av arbetslivet, men det här är uppenbart något som lockar dem. Det känns alltid bra att som Lean-förespråkare lyfta fram kopplingen till människan. Det här är något jag hoppas att vi ska lyckas förmedla också under prisutdelningen. Jag kommer i alla fall under mitt föredrag i samband med att vi presenterar Årets Lean-byggarstudent vid Nordic Architecture Fair på Svenska Mässan i Göteborg den 7 november att lyfta den mänskliga aspekten före det ”kalla” affärslivet. Det är ett sätt för oss att locka framtidens arbetskraft till branschen.

170926-per

På NCC har vi startat en kurs i samarbete med Stanford University, den tredje i ordningen. Det som kommer ur detta tangerar många Lean-tankar runt projekteffektivitet och sådant. Vi har mycket diskussioner om planeringsbiten där dagens verktyg är väldigt beroende av andra eller omgivande aspekter – man talar om reciprocitet, ömsesidighet. Det kan till exempel vara tre aktiviteter som måste vara genomförda innan en fjärde kan påbörjas, och den kan bara göras halvklar innan ytterligare en annan aktivitet avslutats.

Det här är oerhört svårt då det är så många saker som påverkar på så många olika sätt. Allt är invirat i varandra i långa linor. Denna reciprocitet är väldigt komplex att hantera med traditionell metodik som Gantt-diagram eller linjära planer. Här håller Last Planner med kollektiv planering på att utkristalliseras som det bästa alternativet. Istället för att se på planeringsarbetet som något som någon planerar och andra utför så ingår det i arbetets helhet, ett ständigt pågående kollektivt arbete istället för att en enskild person gör en tidsplan. Last Planner sätt att fånga helheten vinner mark.

170831-per

Ibland finns det en viss frustration beträffande ambitionen att arbeta med Lean. Själv känner jag att det till stor del är vi entreprenörer som leder mycket av Lean-arbetet, där mycket av utvecklingen drivs av företag som NCC, Veidekke och Arcona med fler. Samtidigt som vi vill sprida förståelsen om att Lean bygger mycket på helheten, så känns det som att vi ligger lite väl långt före övriga i kedjan.

Självklart finns det en del fantastiska underleverantörer som har kommit väldigt långt, men överlag så känns det betydligt tamare nedströms. Är det vi som ska ta tag i detta och erbjuda utbildning eller är det deras egen drivkraft för att effektivisera hela processen som saknas? Även åt andra hållet finns det en viss frustration, för inte heller kund, beställare eller samhället i stort verkar förstå betydelsen av att aktivt driva på Lean-arbetet.

I entreprenörsledet tycker jag trots allt att det finns en vilja att sträva mot effektivisering och ta bort slöserier, men för projekten som helhet finns det mycket kvar att göra. Vi har stora gemensamma utmaningar framför oss. Kanske är det så att frustrationen kommer av att vi just nu är inne i ne utvecklingsfas mot just detta? Oavsett så är det viktigt för branschens utveckling att vi ser på hela flödet, både upp- och nerströms.

170606-per

På NCC jobbar vi med det vi kallar NCC Projektstudio, lite som ICE (Integrated Concurrent Engineering) eller Big Room – kärt barn har många namn. Vi har som många andra företag gjort ”Stanford-resan” där en viktig del är Collaborative Environment, det vill säga hur vi ”teamar upp” i ett projekt. Vi har kokat ner erfarenheterna från Stanford, Last Plannar och Glenn Ballard med fler för att hitta och harmonisera hur vi verkligen gör detta i praktiken.

Naturligtvis har vi beskrivit verktyg, scenario och agenda, men vi känner som med allt annat att det är viktigt att vanemässigt och kontinuerligt hålla på för att lära sig den djupare innebörden kring varför vi gör på detta sätt. Det går att göra en bra liknelse med fotboll; du kan ha boll, plan med linjer, skor, regelverk etcetera, men det ger inte ”fotboll” eftersom du måste lära dig spelet. Det krävs naturligtvis en tränare, men vi behöver fler ”spelare” som verkligen kan spelet.

Det blir många dimensioner i detta om du tänker vidare. Det är lätt att tala om ständiga förbättringar och Lean, men vi måste lära oss spelet. Det är en insikt som vuxit fram, vi ser på oss själva som en lärande organisation – vi måste lära oss istället för att förmedla ett regelverk. Lean är inte bara visioner, regler och filosofier, det måste till ett lärande.

När vi inleder ett projekt kan vi inte börja med reglerna. Alla ingående parter måste förstå vad vi gör och varför vi gör på det sätt som vi gör. För att återkoppla till fotbollen; spelar du back måste du förstå vad det innebär. Det ska inte behövas förklaringar, ingen ska behöva påminna spelaren om vikten av att dricka vatten eller andra självklarheter. Ledaren i sin tur måste läsa spelet för att coacha rätt. Det är bara genom att använda de givna förutsättningarna på rätt sätt som vi kan öka vår konkurrenskraft, de givna ramarna är nämligen samma för alla.

170516-per

I och med att vi lever i en värld med allt snabbare och allt större förändringar ställs det också helt nya krav på ledarskapet. Detta skiljer sig avsevärt från det traditionella ”Ford-ledarskapet” med masstillverkning och starkt hierarkiska strukturer; frågeställningar skulle slussas upp, beslut skulle tas och instruktioner och anvisningar skulle sedan förankras hela vägen ner, vilket i stort sett gav ett ledarskap baserat på viskningsleken.

Här kommer vikten av ”Go to gemba” in, att gå dit där det händer för att få en verklig känsla av vad det är för beslut som måste tas och hur de påverkar verksamheten. När vi kopplar detta med den föränderliga värld vi lever i så är det lätt att inse att cheferna i en traditionell struktur inte hinner med detta. Beslut måste kunna tas långt ut i organisationen av autonoma grupper som vet vilket ramverk de rör sig inom och själva tar beslut som knyter samman det de arbetar med och företagets övergripande visioner.

Hur möter vi denna utmaning? Det handlar mycket om tyst kunskap (”tacit knowledge”), en etablerad medvetenhet om hur företaget agerar baserad på företagets filosofier – du vet vad du ska göra utan att det står någonstans, det är ”magkänslan” som styr. Chefen är inte där och pekar, hen leder genom att agera som förebild. Detta ledarskap börjar sippra ner ju plattare organisationer vi får med alltmer autonoma grupperingar. Till och med de militära elitförband som möter Daesh måste agera så, eftersom deras motståndare inte bryr sig om att de inväntar order – de måste ha fullt mandat att agera inom givna ramar.

Utvecklingen går alltmer åt ett självständigt agerande efter den känsla vi har baserad på chefernas agerande och företagets filosofi. Med den snabba utvecklingen kan det inte finnas en instruktion för varje situation eller utmaning utan det måste istället finnas en stark kultur och ett ledarskap som leder med sitt sätt att följa filosofierna. Det kräver som sagt ett helt nytt ledarskap där vikten av filosofin förmedlas genom handling. Vi måste komma bort från de hierarkiska chefsorganisationerna om vi vill vara framgångsrika över tid.

170330-per

Det är intressant att fundera kring Lean utifrån perspektivet att det är en filosofi, eftersom det tydliggör den stora utmaningen: Det räcker inte med att du själv är övertygad, det hjälper inte att tro på Lean om du är ensam. Du kan komma som en profet och berätta hur bra det är utan att få någon med dig. I det sammanhanget är därför den viktigaste personen inte du, utan din första följare.

Det finns en klassisk scen från en rockkonsert med en ensam kille som dansar bland den i övrigt sittande publiken – ett perfekt exempel. Ensam gör du ingen skillnad, det viktigaste är att du har hela teamet med dig, helst hela företaget. Det är då den verkliga kraften kommer, men det måste starta någonstans. Och det gör det med nummer två. Annars får du dansa ensam.

170209-per

Vi pratar ofta om att implementera Lean och svårigheten att få ut det i organisationen. Du sliter själv, ingen annan förstår; ”men hallå, det är väl bara att köra!” Nja, det är väl just det det inte är, något som jag alltmer börjar inse. Vi måste vara lite mer övertygande än så. På engelska talar man mycket om ”Story Telling”, att få ner ambitioner och visioner i en bra historia som både känslomässigt och praktiskt knyter samman budskapet.

Det hjälper inte med ”gör så här så blir det bra”, vi måste backa upp med historier eller ”sägner” med påtagliga bevis och exempel på framgång. Bygga en story helt enkelt! Den måste även innehålla ett känslokapital – inte bara ”det blir bra” – och erbjuda en större helhet och sammanhang. Detta är viktigare än vad många av oss tror, vi måste bli bättre på att använda Story Telling istället för att hänvisa till böcker, statistik och mätningar.

Ta ett steg tillbaka till historieberättandet runt elden och något som alla kan samlas kring där alla vill vara med och lyssna, alla vill bli delaktiga. Vi ska knyta an till Lean och omsätta till en känsla snarare än något krasst faktabaserat och tråkigt. Jag är övertygad om att det är ett bra sätt att stärka Lean i organisationen!

Go To Gemba

Jag brukar följa det amerikanska företaget DPR Construction, väldigt framstående inom Lean Construction. De har introducerat ett koncept som verkligen handlar om ”Go To Gemba”, begreppet inom Lean som handlar om att gå dit där det händer: ”DPR Project Engineers Learn the Meaning of Self-Perform Work”.

För deras ingenjörer, som är vana vid att leda stora projekt, arrangerades en dag på en byggplats där de själva fick arbeta med att gjuta. 60 ingenjörer fick praktiskt göra det de projekterar, allt för att förstå det de faktiskt leder. Denna ”Company Day” är oerhört uppskattad från alla håll där medarbetare lyfts fram och team-känslan byggs upp. Ingenjörerna får en närmare förståelse kring arbetsmiljö och logistik och möjligheter till effektivisering.

Det är kul att läsa om ett företag som aktivt genomför saker som dessa och som dessutom skapar publicitet runt det och använder det i sin kommunikation – det finns säkerligen en anledning till att DPR 2014 var bland de topp tio populäraste företagen att arbeta för. Det är uppskattat bland medarbetarna och ger samtidigt god publicitet, en positiv spiral. Jag tror nog att sådant kan förekomma i Sverige också, nu väntar jag bara på att få se några svenska exempel!